关于业财融合的问题9篇

时间:2023-06-03 09:05:02 来源:网友投稿

篇一:关于业财融合的问题

  

  浅谈业财融合存在的问题及对策

  业财融合是指企业在管理中将财务与业务相结合,以实现企业的整体优化。在实际操作中,业财融合已经成为许多公司的管理理念和策略。但是,业财融合也存在一些问题,需要特别关注。

  问题一:企业文化问题

  在业财融合中,企业文化因素至关重要,但是很多企业忽视了这一点。当财务人员与业务人员合作时,如果企业文化中存在矛盾和争议,这种合作可能导致更大的问题。

  对策:企业文化建设

  企业应该加强企业文化建设,促进公司内部的沟通和协调。同时,企业应该确保员工有足够的机会进行培训和交流,以更好地理解和尊重对方的观点和需要。

  问题二:信息缺乏问题

  在业财融合的过程中,业务人员和财务人员需要共享信息。但是,许多公司存在信息流动不畅的问题,导致合作受阻。

  对策:建立信息共享平台

  企业应该建立信息共享平台,以便业务人员和财务人员可以共享信息。同时,企业应该制定可靠的信息管理政策,保护公司机密信息。

  问题三:管理过程问题

  在实际操作中,有些企业管理过程不规范,缺少有效的控制措施,导致财务问题得不到妥善解决。

  对策:规范管理过程

  企业应该建立严格的管理规范,确保在业务和财务合作时有效控制风险。此外,企业应该建立有效的监控机制,定期审查财务报表,并及时发现和解决问题。

  问题四:IT系统问题

  在业财融合中,需要建立基于IT系统的财务和业务数据沟通渠道。但是,一些公司的IT系统结构不完善,导致信息无法流通。

  对策:IT系统升级

  企业应该对IT系统进行升级,确保业务和财务数据可以在系统中准确地交换和共享。此外,企业应该根据业务需求和分析需求,选定适合公司的IT系统。

  结论

  业财融合是有效管理企业的关键。然而,存在一些潜在问题需要特别关注。企业应该加强企业文化建设,建立信息共享平台,规范管理流程,并升级IT系统,以提高业财融合的效率和准确性。

篇二:关于业财融合的问题

  

  XDYX2022.07财务金融企业业财融合中的问题及解决措施钟明浩(广州市明俪贸易有限公司摘广东广州510000)要:数据驱动的财务管理在企业的作用越来越被重视,财务不断地为企业提供更多的数据支持。这就需要财务人员深入到业务中,了解业务的流程和风险点,实施业务和财务的融合。通过业财融合有助于企业优化管理工作中各环节的管理方法,改进企业财务和业务工作的效率。关键词:企业;业财融合;措施中图分类号:F275文献标识码:ADOI:10.19921/j.cnki.1009-2994.2022-07-0013-005财务角度给予建议,提升财务管理水平,为管理团队提供有效的决策支持。(二)加强风险防范,强化内控管理企业在经营过程中,需要不断地面对外部的各种变化。变化意味着机会和挑战,这个过程中,企业需要对外部环境的变化做出相应的决策以推动企业的业务发展,传统的核算型难以适应这个要求,财务部门需要及时监测到业务的异常变化,为业务决策时提供经营分析等有效的数据支持,以推进业务发展。要实现这个目标,必然需要进行业财融合,财务深入到业务中,了解业务的情况,帮助业务分析问题,将原来的事后分析或者反馈,上升为事前和事中的反馈和分析,并将企业经营中的风险及时地披露并预警,形成一套适应企业实际情况的内部控制体系,以实现降低风险的目的。(三)实现企业的战略目标和经营计划在企业战略目标实施的过程中,通常财务部门会使用全面预算这个财务管理工具,全面预算管理的实施会推进业财融合,业务和财务的有效融合,有助于全面预算的成功实施。预算的编制、实施、反馈,都要求财务部门深入到业务部门中去,对预算的合理性、实施后偏差原因的分析、后续的改进措施等,都需要财务不断地深入去跟踪。通过业财融合,财务全面了解、分析企业生产和销售等各环节的问题,并从财务角度结合业务实际情况提出改善方案。通过业财融合的实施,可以有效地提升企业的整体效益,实现企业的战略目标和经营计划。实施业财融合后,财务部门和业务部门可以实现有效的信息共享,财务部门可以对数据进行分析,对项目进行风险评估,实时动态跟踪和监督业务进展,最终实现企业战略目标的达成。业财融合是企业财务管理发展的方向,也是管理会计下企业财务管理转型与升级的关键步骤。业财融合要求企业的财务和业务实现紧密配合,转变传统的财务职能,让财务工作为业务的开展提供支持,业务为财务提供数据反馈,彼此共同配合实现企业价值最大化的目标。一、业财融合概述随着公司发展到一定阶段,企业财务部门的重要性不断提高,业财融合越来越受到重视。所谓业财融合,从字面上解释就是企业财务和业务相互融合,财务要融入业务,由事后监督向事前预测、事中控制转变,要全程参与到业务流程中,要求财务部门对业务部门进行监督管控的同时,能为管理层提供有效的数据支持。近年来,随着管理会计理念不断深入,管理会计可以理解成业财融合的财务会计,其财务角色由核算型逐渐向管理型职能转变。管理会计不断受到重视,从另一个角度反映了公司对业务融合需要的迫切性,在目前财务岗位上,财务BP的职位越来越受重视。BP(BusinessPartner),也就是业务伙伴。财务BP岗位的主要职能是及时掌握业务部门的动态,深入扎根到业务中,监控业务的进度并根据业务部门需求提供有效的数据支持,这就要求财务不再只是记账核算,而是走向业务端,与业务并驾齐驱,甚至要走在业务的前面。二、企业业财融合的重要作用(一)提高整体的财务管理水平随着企业的不断发展,各项决策需要财务部门不断地提供有效的数据支持,以支撑各项决策的形成。传统财务的功能当前更多是记账、出报表,已经难以满足企业日益增长的需求,传统财务没有深入到具体业务中,不能以业务的视角看问题,不能为业务部门提供有效的数据支持和监督,导致整体的财务管理水平不能提升。开展业务融合,财务要从后端走向前端,对于生产经营的各项经济活动,财务部门必须熟悉了解具体的业务逻辑,了解业务类指标的设置及标准。例如,费用的投入,产出情况,转化率等偏向业务类的指标,这样才能有效地实现对业务的监控。对于异常指标,财务可以结合对业务的理解,从三、企业业财融合中存在的问题(一)缺少复合型人才虽然业财融合的理念在财务行业不断地深入,但不少财务人员还在用传统的财务思维看问题,认为财务只是在做核算和报表分析。财务人员往往还只是待在财务室,很少能够深入到一线市场,没有深入业务部门与业务部同事充分交流。虽然通过办公软件与业务部同事也会有一定的沟通,但现代营销上旬刊013Copyright?博看网.AllRightsReserved.

  财务金融

  XDYX2022.07司可能存在多个信息系统,且业务和财务的系统未打通,财务就不能及时准确地获取相关信息,为公司提供决策支持;另一方面,不少公司对信息系统并不重视,对信息体系的投入较少,很多数据不能通过信息系统直接获取,导致财务部门与业务部门获取信息完全依靠人力收集和整理,数据的准确性和及时性得不到保障,这种情况下,业财融合的工作很难进一步开展。这种缺乏面对面的沟通是不够的,也从侧面反映了财务人员业财融合的意识不强,导致财务不了解业务现状和特点。因为缺乏与业务部门的充分沟通,财务人员对于业务可能只是大概了解,没有形成自己对业务的深入理解,导致在思路上不能从整个业务角度考虑问题,只是站在某一点上,而不是站在整个链条上看问题。也不能从业务的角度思考问题,对于问题产生的根源不清晰,即便可以分析出数据异常,也不能发现数据背后的深层次原因,给出的解决建议流于形式或者是没有可操作性。(二)业务部门与财务部门信息口径不一致业财融合过程中还有一个不容忽视的问题,就是业务部门与财务部门信息口径不一致。因为所处的位置不同,业务部和财务部看问题的角度不太一样。以电商企业为例,对于促销费用的管控,业务部门关注的仅是自己所能控制费用的使用,对于类似固定扣点之类的费用,业务部是不考虑的,而财务部一般会从公司角度将各类费用全部考虑在内,可能存在口径不一致的问题。财务科目的取数范围和逻辑是要遵守会计准则或者制度规定的,业务部门的口径可能跟财务的不一致,导致业务看不懂财务输出的报表数据,一定程度上影响了财务管理的效果。财务收集的报表中,对于需要业务部门填写的数据,如果没有很好的沟通,没有统一的表格和填报要求,业务部门可能就会按照自己的理解进行填写,影响填报数据的准确性,也会影响到财务经营分析结果不能如实地反映企业的真实业务状况,严重的话会导致经营决策的偏差。(三)财务管理与业务管理脱离首先,企业在开展经营活动的过程中,业务部门往往会以部门的利益为目标来开展工作,而财务部门会以企业的整体目标角度考虑问题,双方的出发点是不同的,可能存在一定的冲突,导致业务部门不认可财务输出的数据,影响了业财融合工作的开展。其次,市场在不断变化,业务部门的市场策略会根据市场变化而改变,如果财务部门不与业务部门充分沟通,及时地了解市场的变化情况,就不能采取对应的措施,可能存在原来适合业务的管控措施不再有效,导致财务管理工作脱离业务管理。(四)管理制度建设不健全在业务和财务的融合中,相关的管理制度不能缺位,目前很多企业都在开展业财融合的推进工作。在这个过程中,存在管理制度的不完善、不成熟。例如,内控制度未建立、流程未设定等,尚未达到标准化可执行的程度。另外,在涉及相关的考核制度中,考核指标可能偏向业务指标,而不是全面地考虑到公司整体的财务指标或总体指标,这样不利于公司战略的实现。(五)数据信息化程度不高在业财融合推进的过程中,存在的信息化程度不高的问题也是制约因素之一。业财融合需要实现各类数据共享,财务部门才可以从业务系统中提取相关数据。一方面,公014现代营销上旬刊四、企业业财融合中问题的解决措施(一)增强财务人员综合能力,组建复合型人才团队业财融合实施过程中,人才是最重要的因素,增加财务人员的综合能力,组建复合型人才团队是重要的课题。在业财融合的背景下,企业的财务人员需要优化自身的思维体系,主动参与业务的各流程。长期以来,财务与业务看待问题的视角不同,沟通口径存在一定的差异,财务人员没有站在业务的视角分析问题,由于立场不一致便不利于实现财务与业务的高效配合。在当前背景下,企业的财务要站在业务的角度,基于企业价值最大化的目标分析各方面工作的要求。财务人员需要了解自身的工作定位,明确自身的责任与管理要求,并积极与业务部门进行沟通,确保各项工作实现相互配合。首先,财务部门负责人要意识到业财融合对于企业发展的重要性,从战略高度去看业财融合的作用。在当下如果只具备核算职能的财务团队,迟早是要被淘汰的。具有业财融合方向的管理会计在企业中的作用会越来越大,财务部门负责人要在财务团队中统一思想,使整个财务部门对业财融合的看法是一致的,为后续业财融合的实施奠定思想基础。其次,要求各个财务岗位的人员一定要融入业务中去,了解业务逻辑和业务关注的内容。如果财务不懂业务,只能提供低价值的会计服务,也可以考虑财务岗位在招聘时要求其有业财融合工作的经验,有利于加入后更快融入并推动业财融合。从组织架构上,必要时可以设置专门的财务BP岗位,也是一种可行的方式。财务人员需要形成跨界思维,打破固化思想,主动参与到业务的各流程,防范风险发生的可能性。财务人员在财务分析的过程中不仅需要分析财务指标,更需要分析业务的各类情况,对业务指标进行分析与管控,站在企业整体的平台上对各环节工作进行细致梳理,从而为企业各项工作的开展提供有效的支持。同时,财务人员需要形成业务能力,能够了解各项业务工作的特点,掌握供产销各环节的流程,从而更好地参与到企业的业务工作中。最后,要求财务人员掌握信息技术知识,形成大数据思维。财务人员要能从业务流程中提炼数据,对不规则的各类数据进行整理,并形成企业所需要的信息,为企业管理工作提供有效的支持。同时,业财融合下的财务人员不仅需要了解财务的相关知识,更需要了解信息系统的操作方法,通过操作信息系统与利用信息分析工具,为业务工作的开展提供Copyright?博看网.AllRightsReserved.

  支持。业财融合推行实施过程中,需要加强对财务人员的培训,加强专业知识的学习和沟通能力的培养。针对与业务沟通过程中遇到的难题,培养财务人员对问题的分析能力,并在财务内部进行分享,提升财务人员对业务需求的敏感度和解决问题的能力。同时也需要引导业务人员深入参与业财融合,财务部对业务人员进行培训,使业务人员掌握一定的基础财务知识,加强业务人员在业财融合中的参与度,这样可在一定程度上降低财务人员的工作量,加快业财融合进程。(二)业务部门与财务部门之间保持一致的口径针对业财融合中口径不一致所导致的问题,财务部应对相关数据口径给予明确说明,说明数据的来源和取数口径,并与业务部门沟通确认,使业务部门清楚地了解财务的口径和取数逻辑。对于需要业务部门提供的数据源,财务部需要明确相关的取数规则,保证双方口径的一致性。对于业务部门输出的报表,尤其是业务口径或者业务逻辑的数据,财务部门要深入学习,了解业务内容、业务流程、取数逻辑等,并可以将相关指标选择性地纳入财务部输出的报表中,达到双方口径一致的目的。财务与业务部门沟通时,需要注意站在业务角度看问题和解释问题,不要一味地说一些财务专业语言,尽量用业务能理解的思维去解释,这样才能真正地做到业务融合,降低双方的沟通成本。在信息体系建设阶段,财务与业务系统的接口系统设置时,要保证双方数据口径的一致性,有利于推动业财融合。(三)加强企业财务管理和业务管理不少公司在业财融合过程中,业务部和财务部缺乏沟通和交流,财务部只会从自身角度看问题,导致给出的分析和建议看似有道理,但是可执行性不强,不能促进公司业务发展。推动业财融合,需要财务部门和业务部门深入沟通交流,通过充分了解企业内部实际情况以及业务特点,实现信息共享,不断地改进业务体系的问题,推动问题的解决,推动企业战略目标的实现。在业财融合过程中,业务部门在经营活动中常常会以本部门的目标KPI为工作方向,可能存在忽视企业整体目标的情况。财务部门一般都会从公司整体出发,与业务部门的KPI目标可能存在冲突,使双方难以有效的融合。要想实现业财融合,财务与业务部门为了相同的目标,需要抱着合作的态度,根据双方的不同诉求达成有效合理的解决方案,这个过程中需要双方大量的沟通和交流互动。对于市场信息的变化,财务部门需要及时地从业务部门获取相关信息,并根据市场情况调整财务的数据输出、分析指标等内容,使财务输出内容贴近业务部门的需求,达到业财融合的目的。(四)构建健全的管理制度在业财融合过程中,需要健全财务与业务的管理制度,作者简介:XDYX2022.07财务金融以保证业财融合的各项操作可以在管理制度中进行固化,保证业务融合的进展和深入程度。业财融合过程中涉及多项管理制度的内容,例如,内控制度、全面预算管理制度、绩效评价制度等。这些制度需要建立、更新和完善,健全的管理制度是业务融合实施的有效保障。以全面预算管理制度在业财融合过程中的作用为例,其制度内容可以分为事前、事中、事后三个阶段。事前:全面预算的编制,一般由财务部门发起,需要业务部门根据未来一年的销售和费用情况填写预算计划数据,财务部门根据历史数据和公司的战略与业务部门进行多轮的沟通后进行确定。事中:预算的执行,每月的实际执行情况跟预算进行对比,通过财务部门对实际情况与预算的对比,发现差异并要求业务部门给予解释及改善办法。事后:针对业务部门给出的改善措施,财务部门进行后续的跟进并进行结果反馈。通过预算制度中事前、事中、事后三个阶段对财务部和业务部各自的要求,更好地将业财融合进行落地,最终推进业财融合的实现。(五)构建完整的数据信息系统业财融合中,构建完整的数据信息系统的作用不容忽视。随着大数据时代的到来,如何及时有效地获取信息,已成为企业一种有效的竞争能力,而在企业推行信息化系统是实现业财融合的有效方式。推行信息化系统,可以将财务和业务信息系统的信息进行共享,通过信息化系统,将业务流程和财务流程进行融合,从流程设计上将业务流程和财务流程进行有效的匹配,保证了业务和财务系统口径的一致性。财务部门可以从重复且繁杂的数据统计工作中解放出来,把更多的时间和精力用在经营分析,并提出合理化建议,为管理层提供有效的数据决策支持。五、结语在竞争激烈的市场环境下,企业的业财融合不断受到重视,通过有效的业财融合,财务才能从核算型转向管理型,从而为业务发展提供有效的决策支持,使企业获得更高的经济效益,提高企业竞争力。参考文献:[1]罗治锋.民营企业财务管理中的业财融合问题探析[J].中外企业家,2020,(19):70-71.[2]杨霞.企业财务管理中的业财融合问题分析[J].中国市场,2020,(08):43-44.[3]李浩.企业财务管理中业财融合存在的问题与对策研究[J].财会学习,2020,(02):16-18.钟明浩(1983—),男,汉族,广东省梅州市人,本科,中级会计师,研究方向:业财融合。现代营销上旬刊015Copyright?博看网.AllRightsReserved.

篇三:关于业财融合的问题

  

  业财融合实施中存在的问题及应对策略

  新时代,随着经济的发展,企业面临的竞争与风险压力越来越大,这对财务管理工作提出了更高的要求。业财融合作为财务管理转型的新趋势,越来越多的企业已经认识到它的重要性,并开始探索适合本企业的“业财融合”模式。业财融合具体实施过程中却面临诸多问题和不足,如不能采取有效措施加以解决,则会严重影响业财融合的实施进程与效果。本文针对这些实际困难展开分析,并提出相应的解决策略及建议。

  一、实行业财融合模式的重要性。

  业财融合是指业务部门与财务部门的有机融合,将财务角色从记账型财务和监督型财务向协作型财务转变,将财务管控功能嵌入到业务的全过程,统一业务和财务的视角,两者全方位融合,共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动,提升企业价值创造能力。

  1、业财融合是财务转型的必然发展方向。

  当前人工智能飞速发展,对各行各业都产生了较为深远的影

  响。德勤财务机器人、普华永道财务机器人的出现,如同平地一声惊雷,给会计行业带来了巨大震撼,也让会计人员感到前所未有的挑战,基础财务人员的需求量势必将大幅度减少,这对财务人员提出更高的要求,财务转型势在必行;另一方面,财务机器人的应用将极大提高基础性财务工作的效率,特别是整合数据、记账、核算等机械重复度高的非创造性工作,这将会极大地解放财务工作劳动力,使得财务人员能够有更多的精力转变工作重心,实现从基础财务人员向价值创造型财务的转型。财务人员顺应时代发展,主动向管理会计转型,这是必然的潮流趋势,而业财融合正是管理会计的核心与根本。

  2、业财融合是加强风险管理的必然要求。

  随着经济的发展,市场瞬息万变、产品迭代加速,经济业务越来越复杂,企业面临的经营风险越来越多,传统的财务管理模式已经不能适应新环境的要求。业财融合使得企业财务管理工作更加合理,更加科学有效分配企业资源,并且将财务管控延伸到业务的前端,从事后管控前移至事前、事中管控,从风险控制的角度对业务每个环节实施管控,并在具体业务执行前有效防范,同时及时发现业务执行过程中出现的问题及潜藏风险,并及时采取控制措施,进行有效风险管理,提升企业竞争优势。

  3、业财融合能实现企业价值最大化理念。

  企业价值最大化是财务管理的最优目标,也是企业最主要的经营管理目标。在业财融合模式下,财务不再局限于对业务活动的事后记录、监督和报告,而是将财务融入整个业务链,从价值角度对业务活动进行事前预测、事中跟踪、事后评价考核等,实现和业务团队有效融合。通过业财融合,从企业整体利益角度对各个业务环节进行价值分析和价值管理,将价值理念融入到全业务流程中,这样就更能全面了解企业各部门运行状况和关键价值环节,相关经营决策将更加切实可行,更能科学合理配置企业人力、物力、财力等资源,提高资源配置效率和企业价值创造能力,最终实现企业价值最大化目标。

  二、业财融合实施中遇到的问题。

  部份企业在业财融合实施过程中,由于准备工作不足,遇到不少障碍和挑战,影响了业财融合的深入推进,导致业财融合工作达不到预期效果。总结起来,业财融合面临的问题主要体现在以下几个方面。

  1、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解,影响沟通协作。

  目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显,财务是财务,业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识,对企业的业务知识懂得太少,也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质,对业务数据分析不深入,就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。同时,多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂,不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多,彼此不熟悉对方的工作内容和要求,缺乏沟通的共同语言与基础,遇到问题彼此不能说服对方,容易产生隔阂,导致业务部门与财务部门无法正常的协作。

  2、业务部门和财务部门关注目标不同,参与积极性不高。

  大多数企业在进行绩效考核过程中,业务部门和财务部门的考核指标各自独立,侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标;财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异,会导致相互配合协作的不平衡。另外,由于财务部门比业务部门更关注风险控制,而业务部门为了完成业绩,往往愿意冒更大的风险开拓业务,并且业

  财融合项目会使得业务部门的工作量增多,导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪;参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质,浮于表面,对业务部门的咨询建议服务功能也没有得到有效发挥,得不到业务部门的认可,同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘,因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。

  3、信息化建设水平不足,影响业财融合实施进程与效果。

  目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统,甚至各部门都有各自的管理软件,分别产生各种数据及报表,但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排,不同系统之间未能有效衔接,数据口径不统一,相关数据难以兼容,不同部门各自为政,缺乏有效的信息联动和共享,信息孤岛现象严重,未能挖掘数据的深层价值。比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账,但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中,没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差,准确性不高,且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息,最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响,严重影响业财融合的实施进程及效果。

  三、业财融合实施中存在问题的应对策略。

  1、培养高素质的业财融合工作团队,做好人才保障工作。

  业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构,提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说,在加强财务专业知识的基础上,要重点培训业务相关知识,特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务;对于业务人员来说,在强化其专业知识和技能的基础上,要重点培训基础财务知识,强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外,不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。同时财务人员与业务人员在沟通时,都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语,多用接地气的大众词汇,做到简明扼要、通俗易懂,切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样,比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗,加深相互交流和理解。多管齐下,尽快培养高素质的复合型人才,为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。

  2、优化业财融合绩效考核机制,提高各方参与积极性。

  建立科学合理的业财融合绩效考核体系,是调动各方人员主动参与,分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段,将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况,在建立业财融合考评体系时,需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。因此,在考核机制的设计上,要按照统筹兼顾的原则,做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一,充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。在具体考核指标的设置上,既要考虑员工本部门工作的完成情况,也要考虑其对企业整体价值所做的付出;既要考虑员工本职工作的完成情况,也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享,吸引和留住优秀员工,提升员工忠诚度,鼓励员工克服困难,提高工作效率,加速业财融合的进程。

  3、健全业财融合信息系统,为推进落实提供技术支撑。

  健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量,提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术,构建数据处理系统,搭建信息沟通交流平台。企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合,对于数

  据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范,特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作;实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输,打破信息孤岛和信息壁垒,确保各类信息互通共享,切实提高企业信息化水平,提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。要积极探索云计算、大数据分析、人工智能(智慧财务)等先进信息工具,提升财务信息采集加工的效率和质量,挖掘信息深层价值,为经营决策提供更有力的支撑,提高企业价值创造能力。

篇四:关于业财融合的问题

  

  目前,很多企业已经意识到传统的财务管理模式逐渐不能适应企业的发展,开始探讨全新的业财融合管理模式。业财深度融合能够促进企业业财双方提升管理的精细化,改善企业经营状况,提高经济效益,防范经营风险,助力企业实现战略目标。第一文档网今天为大家精心准备了企业业财融合推进中的问题及对策研究,希望对大家有所帮助!

  一、概念界定

  業财融合,从字面意思理解,即业务和财务的融合,其实质是一种企业的内部协同管理方式,通过业务和财务的有效结合,使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变,以监督企业经济活动的有效性,从而实现企业的价值创造。在业财融合中,一方面,财务人员要了解业务,熟悉企业的经营模式和运行情况,在业务中以财务的视角为业务服务,提出业务增值方案。另一方面,业务人员也要了解财务知识,在业务开展中时刻保有财务风险意识,防范风险的发生。

  二、业财融合存在问题分析

  (一)业财融合意识淡薄

  管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务,在经营过程中仅关注业务增长,认为只有业务能为企业带来效益,而财务仅仅是记账核算,无价值创造。因为管理层的意识淡薄,导致财务因为地位不受重视,在企业中无话语权,工作被动,更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能,影响财务在企业的存在价值,使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标,影响企业最终发展目的。

  业务、财务人员意识淡薄。一方面,业务和财务对自身的认知有偏差,财务认为自己是监督者,对业务进行监管,忽略了自身服务者的身份,而业务认为自己是被监督者,在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题,仅从自身立场出发,忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合,势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉,造成业务的反抗,不愿意接近财务,了解财务,难以实现业财融合。另一方面,二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险,减少成本费用,提高企业效益,而业务的目标就只有一个——业绩增长,在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加,还可能造成应收款项的增多,坏账损失的发生,这与财务的目标相违背,必然造成二者的矛盾,在这种情况下,即使进行业财融合,也会造成业务的消极配合,难以实现业财融合的真正目的。

  (二)制度不完善

  任何一项事务的开展都离不开制度的规范,业财融合同样如此。在未进行业财融合前,业务和财务在自己的管理范围内,依据自己的意识制定规范的制度,并要求相关方按制度执行,业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况,仅从自身角度出发,以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定

  进行,在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题,在这种情况,制度成了一种摆设,虽有但无用。在进行业财融合时,企业虽有业财融合的意识,但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状,仍然沿用以前的制度,未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。

  (三)考核机制缺位

  企业在对业务和财务进行绩效考核时,均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量,是将业务和财务两个部门的工作分立来看,并未统一进行考量,这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发,不会从企业的整体来看,不利于业务和财务的融合。一方面,企业对业务人员的考核是基于业务量的增长,而财务则是站在风险控制的角度,业务在面临绩效考核的前提下,只注重“开源增量”,不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长,而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提,致使业务发展推进缓慢,比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出,无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对,导致二者矛盾的产生,不利于业财融合。另一方面,在当前的管理模式下,对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确,其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现,对业财融合的推进难以发挥激励作用。

  (四)复合型人才缺失

  基于传统的管理模式,业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言,财务人员专业知识和技能扎实,对财务工作的熟悉程度无可厚非,但是缺乏对业务的了解,在脱离业务实际的情况下,难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言,业务人员的业务技能扎实,但欠缺一些财务风险意识,在开展业务工作时,可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险,为企业带来不利影响。基于业财融合的前提,既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求,但这也正是当下所缺乏的。

  三、完善业财融合的对策探讨

  (一)加强业财融合宣传,提高全员意识

  一方面,企业在进行业财融合的过程中,要加强对业财融合企业文化的宣传,首先让管理层认可业财融合的价值,提高对财务的重视,把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式,加强业务与财务之间的沟通与联系,积极引导业务和财务相互融合,明确业务和财务的工作方向。另一方面,企业在宣传业财融合的过程中,要统一业务和财务人员的目标,统一二者的认知意识,要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作,以企业整体利益为出发点,融入业务,运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务,同时业务也要积极配合财务,学习财务知识,在开展业务的同时,时刻保有财务风险意识。

  (二)完善制度

  企业在进行业财融合时,不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度,而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时,要深入业务,了解业务开展的实际情况,根据业务部门的实际需求调整财务制度,以更好的服务业务。同样,业务部门在修改业务制度时,也应学习、了解财务知识,把与业务相关的财务知识融入业务制度中,据以规范业务活动,使业务更好的配合财务工作的开展,促进业财融合。

  (三)优化考核机制

  首先,绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一,不能割裂业务与财务之间的关系,需要将业务与财务视为一个考核整体,要让业务和财务有抱团(下转第页)(上接第页)意识,这样就会促进业务和财务共同协作,积极融入彼此,促成业财融合。如对业务在要求业务量增长的同时要求压降应收账款的比例,对财务要求保证资金安全的同时,与业务增长同比例提高企业资金收益。其次,在制定考核机制时要做好考核指标的分配,既要关注员工完成本职工作的部分,也要注意员工完成部门之间交叉融合的部分,适当的予以倾斜,以激励员工积极推进业财融合。最后,制定绩效考核机制要做到公平公正,要让每一位员工了解考核的指标及程序,避免掺入主观色彩,客观地反映员工的实际绩效。

  (四)理论与实际相结合,培养复合型人才

  在业财融合的管理模式下,单技能人才已不能满足企业的需求,企业迫切渴望既懂业务又懂财务的高素质复合型人才出现。对财务人员而言,不仅要要求财务人员深入一线,从事前、事中、事后全過程跟进业务的开展,了解业务的运作模式和实际情况,同时,还要对财务人员进行综合素质和能力等理论培训,强化业务流程、投资理财及企业管理等方面的知识。对业务人员而言,也要掌握财务方面的知识,提高其财务风险防范和成本管控意识。此外,在开展涉及相关理论知识培训时,可以尝试通过业务部门和财务部门交互培训的方式进行,涉及实际工作可以实行一帮一的方式进行,既可以促进业务人员和财务人员的相互沟通,还可以在实际工作中就具体情况开展相互学习。

  四、结语

  在现代企业管理中,业财融合已成为一种发展趋势,企业应主动出击,从企业整体意识、制度、考核机制和人员素质等方面入手,积极开展业财融合,立足企业整体战略,实现业务和财务的内部协同,实现企业价值的增值。

  最近几年,业财融合已成为大势所趋,要求财务要与业务相结合,更好地走进业务、了解业务、服务业务,全面参与到企业的生产经营中,既要做好服务和保障,又要做好监督。这不仅要求企业全体员工增强业财融合的意识,建立统一协调机制,还要求财务人员既要有扎实的财务知识,又要培养全局视野,了解企业的战略规划和整体运作状况,为生产提供有效的专业咨询,为管理层出谋划策。

  一、企业业财融合存在的问题

  (一)企业缺乏业财融合环境

  目前,很多企业的业财融合都还在口头上,未真正地开始实施。究其原因,是缺乏推进的大环境。首先,企业管理者不够重视。管理者可能更看重年度业绩合同的完成情况,重视做关乎眼前利益的事情和与KPI(关键绩效指标)直接相关的事情。其次,非财务人员对财务工作存在误解,排斥财务接近业务,认为财务人员对现场的指导是在“添乱”,嫌财务“碍事”,排斥财务的加入。再次,财务人员对自身的定位也还没彻底转变过来。部分财务人员局限于传统的会计核算范围,认为做好日常的记账工作就好,参与业财融合的主动性、积极性不高。最后,未建立协调机制。既无业财融合相关制度,也未成立相关机构组织;既没有牵头部门组织推进,也没有实施办法可供参考执行,业财融合推进缓慢。

  (二)财务基础工作有待加强

  首先,财务信息滞后、失真。日常核算中财务按照月度结账,财务报表不能及时反映生产经营最新结果;生产经营的部分业务如果不涉及付款,有可能信息传递不到财务部门,不能在账务上进行反映;账面上已有的财务数据都是在业务发生后才能体现出来;核算中由于财务人员未了解业务实质或马虎等原因可能造成账务处理错误。以上这些都可能导致财务信息滞后、失真,不能做到对生产经营结果的及时准确反映,甚至可能基于这些提供错误建议,造成管理层决策失误。

  其次,业务、财务的信息化程度不高。目前,仍有很多企业在信息化方面投入不足,不能实现数据的及时有效传递。也有部分企业虽然投入不菲,却未能实现各系统间的数据集成,导致一项经济业务涉及的不同阶段的数据被分割在各自系统中,数据不能被充分有效利用,降低了企业的整体运营效率。

  (三)缺乏高素质的复合型财务人员

  首先,财务人员日常不深入现场,不熟悉生产经营业务,不能满足生产经营业务需要,甚至可能“瞎指挥”,不能帮助解决实际问题。比如,税收筹划或专业的要求未能在业务发生前提出,事情发生后财务再提出要求为时已晚,或导致部分前期的问题在后期整改困难,代价巨大,导致财务人员给业务人员留下不好的印象。

  其次,财务人员对业务不熟悉,对数据变化不能进行深度挖掘,导致财务分析流于表面,分析不到位,不能提出建设性建议。如商业企业收入的减少是因为售价的降低,但不能解释售价为何降低,不清楚是市场上的什么因素发生了变化,是供大于求还是质量原因,供大于求是因为供给的增加还是需求的减少。存货库存增加是因为产成品同比增加,但不能解释为何库存积压,是销售不利还是生产过多;销售不利是我方产品质量低于竞争对手产品还是销售手段不如竞争对手。

  (四)未制订业财融合的推进计划

  大家熟悉了原本清晰的分工模式,而业财融合需要对原有分工重新定义,由于未找到双方业务的结合点,未制订详细的推进计划,导致融合出现问题。在企业文化、规章制度、推进计划不具备,甚至业财双方人员不熟悉、对对方业务不了解的情况下,有些人员过分犹豫,迟迟不能迈开第一步,导致业财融合停留在口头上,进展缓慢。也有些单位或人员操之过急,沟通不到位就急于越界“指挥”,造成矛盾激化。

  二、加强业财融合的对策建议

  (一)创建业财融合的企业文化和机制

  首先,企业领导者必须充分认可,并带头积极推进。业财融合作为跨部门的一项工作,没有领导者的支持很难实现。必须使领导者了解业财融合的重大意义,认识到其对企业管理的影响是长期的,并能与企业的战略目标相匹配。要使领导者不止在思想层面给予足够重视,还要带头积极推进,营造一个良好的业财融合环境。

  其次,必须加大宣传力度。从各部门实际出发,以工作中常见的沟通不畅、协调不利等导致进展缓慢或出现错误的教训为例,使各部门人员充分树立业财融合的大局意识,形成合力。再次,扭转财务人员对自身的定位,使其认识到改变是不可避免的,树立危机意识,改变懒散作风,积极争取上进。

  最后,必须建立业财融合的制度流程,成立相关组织。用制度流程规范业财融合中人与人、部门与部门的行为,减少矛盾和交流的不确定性,增加良性互动;依照制度强化考评和问责,减少人为偏差。业财融合可以是有组织地将业务人员和财务人员互相派驻,也可以抽调各业务人员组成专门的组织。总之,要建立积极有效的沟通机制,保证业务部门、财务部门之间能够密切交流。

  (二)提高企业业财数据质量

  首先,加强财务基础工作。财务人员每天和大量的数据打交道,这些数据囊括了企业的全部经营活动的整体信息。没有细致严谨的基础工作,就没有真实有效的大数据。因此,企业应加强企业的会计管理、税务管理等基础工作,健全财务风险监控,通过制度建设、流程规范和监督评价,确保财务合规,防范财务风险,不断提高整體财务基础管理水平,为价值管理和业财融合提供基础保障。

  其次,加强企业的信息化建设。随着业务规模的扩大,各企业必须加大信息化的投入,结合自身实际,建立一套实用、简单、便捷、高效,具有强大兼容性和统筹性的系统。该系统必须能将业务数据、财务数据整合联系起来,使使用者能方便快捷地查看到整条业务链的全部信息,实现数据的实时共享,减少手工操作错误,提高数据的准确性和利用率。在实际应用中,企业还要注意发现该信息系统存在的问题,对其不断完善,并能够随着业务发展及时调整优化,实现信息数据的业财融合。

  (三)打造复合型的财务团队

  首先,企业应定期、不定期地组织全面性、系统化的培训、考核,促使财务人员专业化的知识结构得以完善。经常组织业务部门与财务部门之间开展多种形式、多个领域、多方视角的联合研讨会,通过业务人员和财务人员的相互交流来加强联系,增强对彼此业务的了解,发现问题及时交流,共同寻求解决办法。企业还必须使财务人员了解企业的战略规划,学会从企业管理者的角度看问题,关注业务的发展方向,掌握企业整体运作情况,熟悉生产经营全过程,才能为生产经营提出切实可行的专业意见。

  其次,财务人员必须深入业务前端,同开发、建设人员,同采购、营销人员一同深入业务第一线。只有亲自去从事这些业务,才能从财务的视角找到业务中存在的问题,发掘需要财务支持的环节,并通过与业务人员的充分沟通,提供合理的具有可执行性的建议。比如,税收筹划或专业的要求必须在业务发生前提出,应在项目立项前与经办人对接商议,落实在立项、合同等环节;合同签订时关于税金、发票、付款条款的要求,应在合同起草环节提出,并在项目实施过程中全程盯控,监督是否按计划执行,遇到问题及时对计划进行调整。

  最后,提升财务分析能力。数据会说话,财务人员要有良好的数据敏感性,在财务大数据的分析中培养捕捉经营管理中的问题、预测风险与挖掘机遇的能力,透过数据,思考业务行为、财务行为与发展战略的关系,及时发现并防范风险。

  通过以上措施,企业培养既精通财务又熟悉业务,既长于分析又强于管理,更善于沟通的财务精英人才,打造一支复合型财务管理团队。

  (四)找到业财融合的抓手,逐步推进

  首先,业财融合是一个互相了解、逐步推进的过程。这就需要企业业财双方梳理各自的业务范围,充分沟通,找到双方业务的衔接处,沿着业务线各自分别向前后延伸,逐步探索、尝试、参与;立足于企业的发展现状,制订适合自身模式的详细参与计划,并用切实的方案落实。随着参与的深度增加,双方才能得到深度融合。

  其次,找到财务参与业务管理的抓手。财务参与业务并不是要作为业务人员去完成对方的工作,而是要把财务的思维给业务带过去,让业务人员了解、应用财务思维,达到将财务的管理覆盖业务全流程的目的。将财务思维带给业务不能仅仅是简单地强行对业务人员进行财务知识培训,而是要通过对业务的管理向他们灌输财务思维,这就需要一些抓手。如利用全面预算管理,使业务人员了解他们的每一项经济活动对企业各项业绩指标的影响,自觉规范经营行为,共同为实现企业战略目标努力。利用滚动预算体系,普及收入利润与现金流量分别代表的不同含义,促使业务人员对赊销赊购业务多一些思考,在谈判中对合同条款的选择会更慎重。利用对营运资本的管理,普及价值型财务管理理念,在创造价值的基础上强化成本控制,细化费用管理,加强内控管理,做好开源节流;利用对标分析,加强对项目的管理,扩大对标范围,利用精益管理的方法寻找差距,提出改善建议,提升项目管理水平。

  三、结语

  当前,各企业在业财融合推进中还存在诸多问题,但业财融合已是大势所趋,對更好地提升企业经营能力、降低成本、提升企业整体竞争力至关重要。各企业都应该积极面对,以开放的心态迎接挑战。只有早日推广业财融合,才能早一天降低纠错成本,增强整体盈利能力,促进企业持续健康发展,奠定在市场中的地位。

  目前世界经济形式复杂多变,企业面临经济变化的不确定性,企业传统的财务管理工作已经无法适应经济环境的多变性,需要将传统的企业财务管理进行优化改造,而业财融合是企业财务管理过程中的重要环节。本文从业财融合的必要性出发,在此基础提出存在的问题及其应对措施,旨在提高企业业财融合水平,增强企业面对经济不确定性的应对能力,促进企业的持续发展。

  一、应用业财融合的必要性

  (一)提升經济效益

  企业运营的核心目的在于盈利,企业可以通过财务管理提供的数据模型,将企业的财务风险控制在一定范围内,业财融合作为财务管理的重要一环,因此可以通过降低财务风险来增加企业价值。另外通过细致的分析业财融合中的财务信息和业务信息,可以得到产品和成本的相关信息并且反馈到财务部门,这样可以减少财务部门和业务部门在信息的收集上出现的重复工作,提高企业的工作效率,从而增加企业的价值。

  (二)提高企业的防风险能力

  目前国内经济形式复杂多变,国内经济受到中美关系和疫情的冲击,加之经济处于增长放缓的调整时期,企业面临比以往更多的风险,企业亟需提升自身抗风险能力。而业财融合摒弃了传统财务管理运用亡羊补牢的方法进行风险控制,转而通过在业务流程过程中加入风险控制点这种财务管控手段,来及时发现风险并评估风险的等级,最后找到相应的解决方法,从而增强了企业的抗风险能力。业财融合也可以通过减少业务信息和财务信息的重复收集从而提高企业运营效率,并加强各部门之间的信息交流,使企业面临风险的时候能够及时反映到各个部门并做出有效反应,增强了了企业防范风险的能力,极大降低了风险的产生和影响。

  (三)为决策提供数据支撑

  首先,实行业财融合后,企业的财务数据和业务数据合并收集后被传入到财务部门中去,因此财务部门可以了解整个业务流程产生的数据,财务部门对业务数据进行整理、加功并规范化,从而增强业务数据的质量。财务部门根据这些加工好的业务数据可以得出更加精确的财务数据,从而给决策提供更精确的财务数据支撑。其次,业务数据可以实时的传入到财务部门,并整理、加工成为财务数据,提高了财务数据的及时性。企业也可以同通过实时数据库把业务数据和财务数据进行组合从而提升数据的质量与丰富度,从而给企业决策提供更有力的支撑。

  (四)规范业务流程

  业财融合将推动财务的流程加入到业务流程中,使得财务管理的起点成为业务的起点。一方面,财务管理的前置使得财务人员能够及时获取相关业务的运行状况,并且可以使用专业的财务管理知识来控制业务的处理,降低业务风险。另一方面企业在业务管理的流程中加入财务管理的控制点,使得业务部门对财务部门的需求有了更好的了解,从而使业务人员能够遵守财务管理的制度,得出符合财务管理要求的业务数据,因此提高业务处理的合规性。

  二、企业财务管理中的业财融合问题

  (一)业务部门和财务部门融合困难

  业财融合不是简单的让财务部门的人员加入到业务中去,而是对企业的业务和财务根据实际情况进行一次流程再造。但是由于财务部门和业务部门之间独立性较强,两个部门的性质和目标有很大的不同,财务部门通常关注企业的成本、利润等各项财务指标,并且始终将成本作为财务部门的终点观察对象。业务部门对产品的销售以及资金的收回更加看重,对产品成本关注度不够,两者之间存在较大的分歧,因此财务部门和业务部门难以融合。

  (二)企业财务人员素质有待提升

  企业的财务人员作为业财融合的主要参与人员,其水平是企业实施业财融合水平的关键因素之一。传统观念中财务人员只需要做好记账工作,然而随着时代的进步大数据、互联网等新技术的到来大大提高了对财务工作的要求,财务工作需要为企业的预测、决策提供支撑信息,传统的财务人员远远无法满足新时代财务工作的需求。在业财融合中也需要财务人员对业务有一定的了解,否则财务人员无法了解到业务的真实情况,对业务数据的整合、加工也无从谈起,这将导致传统财务人员没有办法真正的满足业财融合的需求。

  (三)未建立业财融合信息系统

  目前许多企业都在推进业财融合的建设,然而却忽视了业财融合信息系统的建设,由于业务部门与财务部门相对独立缺乏一定的兼容性,或者两个部门之间缺乏交流载体,导致财务部门获取业务部门数据困难,获取数据不及时,数据口

  径有一定区别等一些列问题,严重影响了企业实施业财融合的效果,无法发挥业财融合的最大优势,最终结果是造成企业的利益受到了损失。

  三、企业财务管理中的业财融合应对措施

  (一)发挥管理层作用促进业财融合

  业财融合工作的推进需要管理层的高度重视,因此需要管理层加大对业财融合工作的投入,首先需要由管理层成立专门的业财融合工作小组,对业财融合工作进行统一安排,并且及时了解业财融合过程中出现的问题,然后进行协调解决。从而实现自上而下的推动业务和财务之间的融合。其次可以定期举行两个部门人员的交流会,在交流会中安排两个部门人员共同学习并且普及建设业财融合的要点以及优势,以增加两个部门员工的协调度,从而加强两个部门之间的合作。最后可以通过建立预算管控小组来促进业财融合。通过建立预算管控小组,使得运营、财务、人力资源等部门之间产生信息互动,通过分析各个部门提供的信息完成预算管控,并且依此来监督预算执行是否产生偏差,从而落实各个部门及岗位的责任,为企业实施业财融合提供便利。

篇五:关于业财融合的问题

  

  浅谈企业业财融合问题及改善对策

  企业业财融合是指企业经营管理和财务管理两个方面的相互融合,实现企业经济效益和财务效益的有机统一,以提高企业的综合经营效益和全局考虑能力。在当今社会,企业业财融合已经成为企业管理的一个重要问题。同时,存在一些问题需要改善对策。

  首先,企业业财融合存在的问题是业务部门和财务部门之间的壁垒。在某些企业中,业务部门更加重视企业的营销和市场开发,而财务部门则更关注企业的财务数据和风险控制。在这种情况下,业务部门和财务部门往往缺乏沟通和合作,导致了企业业财融合的不足。

  其次,企业业财融合问题还体现在财务部门的作用被低估。一些企业在经营决策中忽视了财务部门的角色,把财务部门当做一个无关紧要的配角,这是一个非常不可取的想法。财务部门有着重要的作用,它不仅可以为企业提供财务报表、预算报表等等方面的帮助,而且还可以为企业提供经济分析方面的帮助。

  再次,企业业财融合还存在着缺乏全局考虑的问题。企业的财务管理和经营管理是相互关联的,然而,许多企业只做部分考虑,而忽略了企业的全局和长远发展,造成了一些不必要的问题,例如,不合理的投资和经营决策等等。

  首先,业务部门和财务部门应该加强沟通和合作。最好是建立定期联席会议等制度,使业务部门和财务部门之间能够及时交换信息、共同商讨问题,并形成良好的合作氛围。此外,可以采用学习班、座谈会等形式,提高业务部门和财务部门的沟通、协调和合作能力。

  第二,要充分发挥财务部门的作用。财务部门是企业的重要部门之一,应该视为企业整个经营管理体系的一部分,给予其足够的注意和重视。要采取措施,创造条件,让财务部门的意见能够在企业中获得合理的反映,并更好地发挥它的职能。

  第三,要加强全局考虑。企业管理人员应该拥有全局观念,深入了解各个部门及其业务,积极开展全局性的规划和决策,实现企业覆盖面的最优化。此外,还应该加强投资分析和经济分析,为决策提供更科学、更全面的数据支撑。

  综上所述,企业业财融合已经成为企业管理中面临的一个重要问题。加强业务部门和财务部门之间的沟通和合作、充分发挥财务部门的作用、加强全局考虑等措施,可以有效地改善企业业财融合问题,提高企业的整体经营效益和全局考虑能力,更好地适应市场变化的需求。

篇六:关于业财融合的问题

  

  MODERNENTERPRISECULTURE财经研究企业业财融合存在的问题及对策许梅中国石化集团共享服务有限公司武汉服务部中图分类号:F275文献标识:A文章编号:1674-1145(2020)11-157-02摘要本文主要简述了业财融合过程中存在的问题,加强业财融合团队建设,从运行机制、预算、投资和考核等方面进行了探讨,旨在让财务在整个价值链管理中,强化绩效管理,发挥价值引领作用。关键词财务转型业财融合核算会计管理会计价值链当前,中国石化擘画“两个三年、两个十年”战略部署,提出了“一基两翼三新”发展新格局。在这经济转换升级的关键时刻,坚定不移地推动财务向价值管理转型,财务会计向管理会计转型,资产管理向资本运营转型,财务管理向机制引领转型,决策执行向决策支撑转型,实现财务和业务一体化运作成为企业管理的共识。一、当前业财融合的现状及存在的问题经过调研,可以发现目前企业经营过程中,业务与财务工作脱节或融合不够的现象普遍存在,导致业务与财务管理无法同向,不利于企业发挥财务职能作用,也不利于业务开展和提高管理水平。(一)业务和财务的目标及关注点有所不同业务部门的工作目标和重点主要是业绩,觉得风险控制束缚了手脚;财务部门作为价值管理部门,以风险控制为前提,更关注业务部门整体运作所产生的利润情况,更注重怎样降低费用、提高利润。两部门的目标和关注点不同经常引起不必要的内耗,制约了企业发展。(二)业务和财务数据契合度还不够高当前企业的财务系统和业务工作是相互分割离的,要想选取指标对某项目进行分析,需要通过各部门自有系统进行处理,包括各自数据的导出,运用各自工作思维分析计算,再得到有关指标,从而导致两者很难互为利用,达到连续的共享和传递目的。(三)部门和部门之间关联度还偏弱业务、财务工作相互独立,关联性较低,导致财务人员撰写的财务报告,总是干涩地研究数据,财务分析的结果难以为经营决策服务,因而大多难以运用到实际而不被接受。数据关联度低弱导致无法有效的决策支持,不能满足经营发展的需要,无法有效为决策提供有效支持。二、加强业财融合的必要性分析(一)业财融合是财务转型的基础传统核算会计记账处理完成后,由财务人员核算出结果,属于典型的事后监督。为适应经济发展,财务人员转型势在必行,由传统的会计核算向业务延伸,业财融合是新时代财务人员转型的方向。财务工作要从幕后转移到台前,从被动转为主动,改变以往财务工作与业务相对脱节的状态,实现两者的融合。目前,企业部分基础会计核算已交由财务共享中心进行处理,会计机器人也加入了财务团队,自动处理,效率高,账务处理统一规范,企业和共享财务人员可以腾出时间和精力与业务、投资、人力资源等部门有效对接,实现从核算型向管理型的转变。?(二)业财融合是价值链管理对财务人员的新要求价值链管理需要通过业财融合实现业务财务的一体化。一方面可以通过财务与业务融合,财务向业务前端(包括采购、供应商、客户)进行延伸,打通会计与业务,会计与外部利益相关者的界限,实现信息的集成与实时控制。另一方面,财务与业务融合需要财务除了要关注围绕业务链条中的不增值环节和节点,利用生成的信息数据及时反馈信息给各利益相关方面的管理层,还要求财务部门进行自我革新,利用流程再造、信息化与智能化消除会计核算流程的不增值部分,不断追求降低核算成本,提高会计信息的准确率和及时率。(三)业财融合是企业风险防范的需要首先,财务部门参与到业务管理上来,打破了以往业务部门的闭合运作,财务部门能够及时获取业务数据,掌握预算执行情况,发挥财务对业务的监督职能。其次,财务延伸至业务的全环节,财务部门能够了解业务部门的运作过程,有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点,特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节,提出建设性的改进意见,加强财务指标的预警作用。?(四)业财融合是实现价值管理最大化的需要实现价值最大化是企业经营的最终目标,价值最大化的目标融入到企业经营的各个环节,这单纯依靠业务部门是无法完成的。当业务部门要做出决策时,财务部门可以通过预测、测算、预算等方法,恰当地识别各项生产要素和成本费用,提供有关决策的详实数据,从而为成本管理提供更加精确的信息。因此,财务与业务的深度融合必将促进企业价值管理一切成为可能。?三、加强业财融合的对策及措施(一)提高财务人员的综合能力首先,要拓展财务人的认知领域,财务人员不仅要熟悉会计,还要熟悉业务和技术,要精通ERP系统、卡管系统、内控系统、电子台账系统、零售管理系统、资金监管系统等各个信息系统。其次,要加强职业判断和前瞻性。决策的过程中要用数据来证实如何科学地降费增效,如何去发现和高效利用数据,2020.11MEC157Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.

  财经研究MODERNENTERPRISECULTURE这就需要财务人员加强职业判断力和前瞻性。(二)组建业财融合团队,建立业财融合机制成立业财融合组,设立业财融合岗位,确定业财融合团队的运作机制,运作机制本质上就是权责利的恰当分配,就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位,要明确团队的决策流程和工作方式。就笔者调研的石油销售企业来说,业财团队一般由分公司经理牵头,总会计师、业务副经理、业务部主任、财务部主任和双方关键岗位人员组成,大家各司其职,各尽其责。(三)健全规章制度,实行全过程规范管理财务部门运用财务分析、标杆对比、变动趋势、经营预测、风险评估等工具,揭示业务运营中存在的问题,并及时向管理层或业务部门进行反馈,协助业务部门制定优化方案并进行整改。所有这些配合、支持、沟通、执行及反馈等活动,都必须建章立制,进行规范管理才能得到有效的保证。以地级市石油销售企业为例,制定“绩效考核办法”,明确年度工作目标和奋斗目标,从轻油、非油、网建、资产管理等方面制定量化保障措施,明确各项工作任务推进的预期效果、责任部门和落实责任人,经营指标、费用实行归口管理,明确各归口管理部门负责的项目。根据全年各项目标任务执行率分段考核扣分;年度清算各项目标完成情况,以全省排名为基准,每上升或下降对应增减相应分值。绩效考核办法的下发执行,极大地提高了各经营管理部门任务目标完成的积极性,使该企业各项目标任务完成率得到大幅提升。对零售管理部、财务核算部、片区、加油站的职责进行明确,从管理流程、督查监控、防渗改造等方面,加强管理。财务核算部、督查队和发展基建部强化合作,实现共赢,提高企业效益。没有建章立制,就没有标准,就无从约束、无从考核。(四)以全面预算管理为切入点企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程,预算委员会应由企业的领导负责,便于各个机构之间的协调,委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与,财务部门应及时监控预算执行进度,及时向有关部门反馈信息。以某地级市石油销售企业为例,为了更好的做到业财融合、指导经营,财务资产部在反复总结、研究系统的基础上,完善了利润预测方法,在保证每周测算利润的基础上,根据经营情况和管理需要,实时测算利润,为企业及时调整营销策略提供了可靠地参考依据,实现了从“要销量”到“量效并举,效率优先”经营理念的转变。(五)与营销专业线条的融合建立“价格预警”红线。财务要做量本利分析,考虑销售量变化后产品的边距贡献变化情况,对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导才有意义。财务可以帮助业务做价格弹性分析,用历史数据定义价格变化对销量影响的模型,或者协助业务借助市场已有模型,来模拟价格变化对销量的影响。对石油销售企业来说,通过预测为切入点,根据省公司下达的各项任务指标及ERP里购进入库价格,每次销售价格调整后,倒推当期销售价格优惠到何种程度时我们当期的利润为零,降低多少我们毛利为零,这两个点就是“价格预警”红线,做到增量、推价、提效,为业务销售提供价格参考。(六)与投资专业线条的融合在前期评估和预算阶段,财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据,并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型,为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段,财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力,及时捕捉投资执行数据,掌控投资执行进度,并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险,从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段,财务部门通过专门方法,建立现金流预测模型,为投资标的的生命周期进行理性的勾勒,从而提供决策支持信息。因此,业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。?就石油销售企业投资加油站为例,前期评估要以同规模,类似区域内主要竞争对手近3年的运营情况和创效能力,测算销量,以当期销售单价和成本单价为基础,测算投资规模及资金最佳支付方式,为投资决策提供依据。过程控制阶段要充分发挥监督作用,跟踪投资进度及资金使用状况,对工期延误及预算超支提出预警。后期维护管理阶段要根据完工资产使用情况形成设备设施维护费用轨迹图从内外进行评价,通过三年达销情况对投资情况进行整体评价。(七)与人力资源专业线条的融合就石油销售企业来说,为更好建立起业财融合的考核评价机制,就要明确各单元可量化的经营指标或管理责任,建立考核评价机制,通过绩效考评等办法来考核站长的履职能力,考核加油站的整体运营能力、创效能力及团队活力等,提高业财融合考核评价机制的科学合理性。只有将财务经营责任指标与人力资源考核的个人收入紧密结合起来,才能保证企业的各项业绩指标顺利完成,进而实现公司的整体战略目标。四、结语本文,结合笔者从事石油销售企业核算实践经验和文献研究的基础上,通过调研销售企业业财融合开展情况,对业财融合的必要性进行了深入的分析,提出了加强业财融合的对策与措施,希望能为提高企业的经营效益、实现企业整体战略目标做出积极贡献。参考文献:[1]刘雪松.积极推进业财融合,助力公司价值创造[J].中国总会计师,2014(1).[2]段君亮.积极推进业财融合,助力公司转型升级[J].财经界(学术版),2015(4).[3]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济(学术版),2015(9).158MEC2020.11Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.

篇七:关于业财融合的问题

  

  浅议企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策

  随着市场经济的不断发展,企业财务管理中的业财融合成为了一个不可避免的趋势。然而,在实践中,我们会发现在业财融合过程中存在着种种问题。本文将从以下几个方面对企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策进行浅议。

  一、问题

  1.财务部门和业务部门之间的信息不对称

  财务部门和业务部门在财务报告的审批及信息共享方面存在较大的信息不对称。业务部门为了达到业绩目标和奖金考核等,往往会存在虚高销售、资产磨损情况披露不全等财务数据未向财务部门如实汇报的情况,给财务部门的决策带来困扰。

  2.业务营销先于财务风险控制

  企业为了扩大销售市场、提升业绩表现等各种原因,存在忽视财务风险控制而一味追求业务营销的问题。这样的做法,可能导致长期的绩效下滑,甚至压垮企业。

  3.部门利益优先导致系统冲突

  不同部门之间的利益分配与考核标准的冲突可能会影响系统运转。例如,销售和财务部门的业绩指标和考核标准存在巨大差异,导致了这两个部门在实际工作中的不协调,进而影响了开展正常的业务流程。

  二、解决对策

  1.加强沟通协调

  企业需要通过加强各个部门之间的沟通协调,推动各个工作环节的沟通与协作,从而完成企业财务管理中的业财融合。此外,建立业务部门与财务部门对等的信息平台,完善信息共享制度,加强财务部门与业务部门之间的信息沟通和协调,防止信息不对称的情况发生。

  企业需要建立完善的财务风险控制机制,做好风险预警和风险防范措施,改变一味追求业务营销而忽视财务风险控制的做法,使企业在发展的同时保持财务的稳健性。

  3.优化利益分配机制

  企业需要优化利益分配机制,建立合理的考核制度,合理分配各部门之间的利益,消除因利益冲突造成的影响,进而提高企业整体工作效率。

  最后,企业在进行财务管理中业财融合时,需要充分认识存在的问题,积极地采取相应的对策,从而推进整个业务奔向更健康、更有利益的发展方向。

篇八:关于业财融合的问题

  

  浅谈业财融合存在的问题及对策

  业财融合是指企业利用业务实力,将财务资源和其他资源组织协调起来,形成经营全方位、运用多样手段、面向多方利益的经营模式,以形成投资、财务及营运等核心能力协同发挥的综合体。业财融合在当前时代受到越来越多企业的重视,它不仅可以开发更大的市场空间,拓展新的发展方向,也为企业的投融资提供便利,是将企业辐射为跨界运作的重要手段。

  但是,业财融合也存在一些问题和风险,主要有以下几方面:

  第一,企业缺乏法律意识,受到政策的限制和监管要求。当前实施业财融合的企业,因为缺乏全面的法律保护,往往会处在尴尬的境地。企业面临一些法律上的困境、不能充分地发挥战略优势,影响了企业从业财融合中获得的效益。

  第二,企业运作风险高。业财融合时,由于在财务及法律等各方面都没有充分的准备,导致企业运作出现不利影响,再加上不可控因素的存在,企业的财务风险进一步增加。

  第三,认识偏差。有些企业因为对业财融合的认知不足或认识错误,让企业陷入险恶的局面和亏损。

  针对以上问题,有下列对策:

  首先,企业在实施业财融合之前,应积极了解当前国家的相关政策、熟悉法律法规,明确其中的责任、义务及利益关系,以防涉及到违规操作。

  其次,注重企业风险管理。实施业财融合时,应结合企业自身特点及现实情况,完善风险识别和应对机制,提高企业的运作效率和抗风险能力。

  再次,企业要加强对业财融合的认知,深入了解业财融合的概念及规律,分析its优势及风险,更好地把握机会,增强企业的实力。

  最后,企业要做好风险预测和控制,积极推动业财融合模式的健康发展,为企业降低不确定性,提高市场竞争力开辟一条新的发展道路。

  通过科学的规划设计业财融合模式,健全企业的企业文化管理体系,发挥各方协同效应,及时有效地防止业财融合中可能出现的问题和风险,从而保证它能够获得更好的发展。

篇九:关于业财融合的问题

  

  区域经济AREGIONALECONOMIES浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措文/郑红兵当今社会,互联网、云平台、大数据技术等新兴科技的出现,给企业带来更大的机会和挑战。此时,企业管理水平的高低显得尤为重要,在管理中获取效益成为企业管理的目标,因而业财融合这个新型的财务管理模式引起企业的关注。业务和财务是企业中的重要部门,如何将财务和业务系统有机结合,实现企业价值最大化,同时让财务的职能得到充分发挥,为业务系统的运行提供有效的保障成为企业管理者的着重思考点。基于此,本文浅析企业业财融合过程中存在的一些问题及原因,并针对这些问题提出相应的应对举措。企业业财融合的概述业财融合的概念业财融合是指企业加强业务与财务部门间的深度融合,让业务活动的流程和财务管理流程进行充分结合、提供数据共享,使财务部门从事后监督功能转为事前预测,事中控制,实现企业价值的进一步提高。企业业财融合的重要性财务管理的最终目标是追求企业价值最大化。业务部门和财务部门是企业管理的重要部门,传统的业务部门往往着重于业务的扩大而忽略合作方的质量和货款的回笼及时性,容易产生坏账等财务风险;财务部务传统的做法是依靠业务提供的单据入账,侧重于事后通过各种财务指标来分析反映企业的资产、负债、经营效果,不直接参与经营业务事先的策划,不能发挥财务管理的及时性和预测性。业财融合则是强调财务和业务的相关流程进行有机融合,实现数据共享,88《中国经贸》2020年12月让财务参与业务的全过程,可以让财务部门得到第一手的业务信息,直接参与业务流程的事先决策、事中控制和事后分析的全过程,从战略的角度对财务数据进行专业的分析,评估风险,实时动态地进行跟踪监督,确保业务安全,实现企业经济效益的最大化。合意识淡薄的问题。业务和财务的关注点和目标有较大偏差企业的业务部门着重关注业务量的提升,工作目标体现在如何增加业务量上,通常情况下一切都以业务量的提升为目标关注点,一般不关注业务量的提升所产生的成本费用等问题,更不会关注资金的回收风险、资金的周转率和存货贬值风险等因素;而这些指标恰恰是财务部门管理工作的重点目标,财务部门从根本上来说是一个企业在价值管理方面的特定部门,其着重关注点是如何有效降低相关方面所产生的成本和费用支出,企业整体的运作过程中所产生的利润情况,使企业的利润得到更多的提高,双方这些关注点、目标方面偏差的问题,如不加以协调,在业财融合管理中会产生不少矛盾,影响企业效益的提高。企业对管理人员的绩效考核制度不完善目前企业对业务和财务进行业绩考核企业业财融合存在的问题企业管理人员业财融合意识淡薄追求企业价值最大化是管理者的最终目标,为此,大多管理层的潜意识中存在轻财务重业务的思维,他们认为只有业务才能为企业创造效益,而财务只是记账核算,无法为企业创造效益,管理层这种意识的存在,导致财务部门得不到重视,无话语权;财务人员也以为自身职能只是记账和监督,只要做好本职工作就可以了;业务人员认为自己是被监督者,在业务中一直受着财务的各种约束,双方不愿意进行整合。由此可见,管理层、业务和财务人员都存在业财融

  市场营销Issue122020CHINA

  GLOBAL

  BUSINESS时,都以业务和财务各自的目标完成情况作为一个标准参考值进行评判,而不是作为一个整体部门来考虑,这就导致两个部门都从各自的角度来完成业绩而不顾企业整体效益,不利于推进业财融合工作;另外对业务和财务交叉部分的人员考核未进行明确,对其在业财融合过程中发挥的作用无法完全体现,对业绩融合的推进难以发挥应有的作用。企业的业务和财务部门缺乏沟通业务和财务部门因本岗位的工作目标和关注点不同,造成两部门思想出现分歧;业务部门一直对财务部门具有排斥心理,认为财务不懂业务知识,对业务的发展战略没有发言权和远见性,只有业务具有实践性,懂经营策略,才能更专业、更有效地有助于企业业务的发展;而财务也因本身职责所在,一直以业务作为监督的对象,防范财务风险为已任,认为业务的拓宽,是业务部门的事,财务部门没有参与业务经营中;业务部门只有在碰到款项的支付时间、费用发票可否开具和费用单据报销等问题时才同财务沟通,平时沟通商量机会不多,更谈不上双方部门深入融合。企业信息系统不完善当前,借助互联网、云平台、大数据技术等新兴科技,对企业来说能更及时、全面、准确地反映出经营情况,但企业以前根据各部门的需要开发的各种业务操作系统与财务数据分析系统都是不相关、独立运行的。财务部门所用的财务软件,没有配置与业务部门相通的模块,业务部门的操作系统也没有配置同财务相通的稽查模块,没有设置风险预警,各部门的系统都为各部门服务,各部门的数据统计和分析没有统一口径和标准,并且横向不联合,各自为政,业财融合的载体是信息系统,信息系统不完善导致各部门信息不能共享和沟通。业财融合意识的增强要打破这些各自为政的系统。务部门的沟通、联系,引导业务和财务的融合,明确业务和财务部门的工作方向。同时业务和财务也要统一思想,业财融合的实质在于双方相互认可并熟悉对方的业务,加强业财融合思维融合理念培训,培养主动配合意识,打破业务和财务不沟通不协作的旧理念,树立全局意识,领会企业战略目标,财务要站在业务的角度想问题,结合财务专业知识分析数据,提示风险、帮助企业细化管理、合理配置资源,改进战略规划;业务要从财务的角度把控风险意识,建立风险理念、合理管控成本费用支出。统筹兼顾业务和财务的关注点和目标在企业业财融合管理中,业务和财务的最终目标是相同的,均是追求企业价值最大化,为企业带来效益的提升。为实现这一目标,要加强业务部门和财务部门密切配合,针对业务销售部门掌握的市场情况、客户的类别,财务部门要制订不同客户的信用等级,针对性地进行应收账款账龄分析,分析形成坏账的风险等级,降低企业坏账和呆账的比例;在生产环节,财务要深入生产车间,了解各道生产工序,直接掌握第一手真实资料,并以此来对企业的制造费用、人工费用、资源的分配利用进行测算,寻找降低生产成本费用的切入点,提高产品市场的竞争力,业务和财务部门的融合,更加统筹兼顾业务和财务的关注点和目标,保证资源的优化和利用,合理分配,节约成本,调动员工工作的积极性和主动性,让企业运行更加顺畅。建立科学的绩效考核制度业财融合要求企业的绩效考核制度要统一,结合企业的实际情况制订合理的考核方案,制订综合的考核标准和指标。绩效考核应将业务和财务的考核指标统一,将业务和财务两部门视同一个整体来考核,让它们树立抱团意识,有整体观念,促使业务和财务共同协作,积极融入对方,在业财融合的管理中,考核业务部门的绩效时除了要考核业绩的增长外,还要考核财务指标是否达标,如坏账率的下降比例、应收账款回收率的压降程度等等;在考核财务部门的绩效时要保证资金安全的同时考察与业务同比例提高的企业资金回收状况,还要结合参与业务的深浅程度来进行量化。加强复合型人才的培育、提升业务财务的沟通效率业财融合的运行要求企业要拥有一批高素质复合型的专业人才,这种人才既要懂财务知识又要熟悉公司业务,还要懂信息系统应用,从当前情况来看,许多企业从未建立起业财融合团队,主要是因为管理层缺乏对业财融合的认识。从发展的眼光来说,业财融合一是需要管理层有战略远见,二是需要中层管理人员深刻的认识思维理念和管理方法,三是需要基层管理人员具备业财融合的思路和执行力;企业培育复合型人才可以从多种渠道来获取,一是通过组织部门间业务交流培训,全方位更新理念,让业财融合的理念真正被大家所接受、所认可,理念的更新势必带来行为的改变,这样才能让企业全盘接受业财融合理念,从而积极主动地实施业财融合,人员跨部门培训,并深入一线,参与经营决策,推动业财融合的执行力,成为复合型人才。二是对外引进高素质复合型的管理人才,新人才的引进,相当于增强企业新的血液,为企业带来新的活力,。优秀人才的思维、理念势必给企业的经营理念带来全新的冲击。加强发展企业信息化建设外部大数据技术在数据采集、存储、整合和分析各方面都有较强的优势,其主要是按照严格的逻辑建立数据库,并进行过虑,保证了筛选数据时的可靠性、可理解性和完整性,在当前通过大数据技术建立业财融合管理体系,可以及时获得外部相关信息并结合企业内部信息数据加以运用,为企业业财融合管理工作带来新的契机,提升企业的管理水平,有助于实践企业战略发展目标,为实现业财融合的管理目标,企业要构建一套信息体系,要从实际出发,利用ERP系统,根据信息化系统建设中碰到的问题,采用有效的措施,不断完善、不断建设企业信息化体系。在现代企业管理中,业财融合是一个新的管理模式也将成为一种越来越让企业接受管理模式的趋势,企业管理层、业务和财务应主动积极介入,开展业财融合,实现业务和财务充分融合,为企业实践效益最大化提供有力支持。(作者单位:台州中抽纱进出口有限公司)加强企业业财融合的对策建议统一思想,理清理念推广业财融合的管理模式,首先要让管理层的思想得到统一,经营理念得到更新,让管理层真正认可业财融合的价值所在,提高对财务的重视程度,将管理模式从以业务为中心转化为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式,加强财务和业DECEMBER.2020CHINAGLOBALBUSINESS

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