篇一：关于明确目标的读后感
怎样才能做目标明确的沟通者读后感
通过学习《怎样才能做目标明确的沟通者》对于沟通很有体会和收获。
沟通中，要做一个目标明确的沟通者。因为如果目标不明确，容易跑偏了都不知道。而且沟通过程中，万一有情绪、万一被潜意识操纵，要用目标来校正我们的想法。
大量的父母在和孩子沟通的时候，教育孩子的时候只是肩负焦虑的责任，而不是肩负教育的责任。你培养的是孩子，而不是草坪。这句话对我触动很大。很多的时候，我们为一件事情生气，是因为事情本身戳中了我们曾经的痛点，让潜意识控制了我们，或者我们本身对事情的错误解读。这是我们自身的问题，不要上升到很了不起的高度，不要为此评判孩子，给孩子下定义贴标签。
做目标明确的沟通者，要确定自己的目标，让你的目标校正你的想法。同时让你的行动符合你的目标。做一个知行合一的人，会让人轻松不费劲，在沟通过程中让你的沟通支持你的目标。
篇二：关于明确目标的读后感
明确你的目标读后感
明确你的目标读后感
细细品味一本名著后，相信大家的收获肯定不少，这时候，最关键的读后感怎么能落下！那么我们如何去写读后感呢？以下是小编精心整理的明确你的目标读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
明确你的目标读后感
篇1个孩子，到海边去捕鱼。
《明确你的目标》给我们讲了这样一个故事，有一位父亲带着三父亲问老大看到了什么，老大回答说看到了渔网、鱼，还有大海。父亲摇摇头说不对。他以相同的问题问老二。老二回答说看到了爸爸、大哥、弟弟、渔网、鱼，还有大海。他还是说不对。他又以同样的问题问老三。老三回答说：“我只看到了鱼。”他高兴地说答对了。
一发子弹只能打一个靶，我们也只能朝一个方向前进。这个故事让我懂得了要获得一定的成就，就一定要搞清楚自己的人生目标是什么。有了目标，也就有了方向。朝着这个方向努力，就会看到成功的希望。我一定要向故事中的老三学习！
明确你的目标读后感
篇2今天我读了一个名字叫《明确你的`目标》的故事。
故事讲的是:一个父亲带着他的三个儿子到草原上猎杀野兔，在快
要到达目的地之前，父亲向他的三个儿子提出了一个问题：“你们在这辽阔的草原上看见了什么呢?”他们的父亲刚说完，老大就争先恐后的说：“我说!我说!”然后他的爸爸就说：“那就你先说吧。”老大说：“我看见了广阔的天空和一望无际的草原，还有我们手里各有一把枪以及在草原上奔跑的野兔。”父亲摇了摇头说:“不对。”接着爸爸说：“还有谁要说呀?”老二说：“我来说!我来说!”“好，你说吧。”爸爸说，老二说：“爸爸，哥哥和弟弟拿枪，要打草原上的野兔。”爸爸又摇了摇头说：“也不对。”爸爸把目光投向了最小的孩子，而老三的回答只有一句话：“我只看见了野兔。”这时爸爸高兴的把他抱在怀里说：“你答对了。”
通过这篇故事让我懂得了：我们每个孩子都要像故事中的老三学习，学习他仔细观察、认真思考、态度专一的精神。
篇三：关于明确目标的读后感
目标读后感（合集5篇）
第一篇：目标读后感
用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。这是一个思考的过程。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。所有衡量指标是为了达到这个目标。对于一个企业来说。他的目标只有一个就是“赢利”。在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。通过一个远足的故事，形象比喻出，一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫X的机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提供瓶颈因素的利用率。将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。二，在释放瓶颈设备的压力。通过增加设备和考察是否有替代品等方法。在这个过程中，他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。三，存货是负债而非资产。降低存货，带来大量好处。在发生零件积压是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。
接着一个传统的成本意识，生成零件时，有准备时间
排队时间
操作时间等待组装时间。在这个时间里，工厂往往为了减少准备时间而每次多生成批量。降低批量后。会显示单位零件成本增加，但这种整体直接人工成本其实并未增加。在这里减少批量后，带来了显著效果。在雷夫可以根绝整个流程预估时间，可以控制发货时间。降低批量后竟然大大提高了产品的生产周期。使原有几个月的订单交付能减少到几个星期。并且并没有整体提高工人闲置时间。这里说了启动资源并不等于有效利用资源。一个放之四海而皆准的准则是：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中其他制约因素来决定的。
在这个目标主题之外，还有两个感想，第一是组建一个所种类型人员组成的可以彼此信任的能自主解决问题的团队，非常重要。当遇到问题的时候，罗哥和他的团队一起研究，解决问题。而不是把自己所以为的或者听到的直接下发给他的团队，这也是在后期执行力为什么那么彻底的原因，因为结论是大家共同达成的。而且，在这个过程中。大家也体会都了思索的全过程。第二是，在这团队中，罗哥并不是最聪明的人，但他是最想把这件事完成好的。他引领着他的团队整体在进步。此外，罗哥工作和家庭的矛盾，也是很现实的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因为工作而延误的与家人的聚会理解成对她的不在意和不爱她。导致家庭矛盾，这个部分问题的解决方式，不够深入。写的是他通过对他企业讲解他单位的情况和问题，引起她妻子的兴趣，建立共同话题来增加感情，对我还难实践一些。
总之这是本好书，读了要好好应用。
高德拉特(EliyahuM．Tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的。我花了一个星期左右的时间看完了。
这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论（TheoryofConstraints,简称TOC），就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家
钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。
混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通病。制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。
一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么？其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。
二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了。因此，我们要在平时就保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。
三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行？这个厂子还有救吗？就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权啊。慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就
发给员工每人一本。为什么？因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。
四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢？很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。
五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。
六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习
的了。
在图书馆文徘徊着，眼睛不停地扫描，一本淡绿色的图给了我强烈的视觉冲击，手不自觉的去拿过它——《目标》，一本有艾利?高德拉特写的企业管理小说成功典范，诉说着简单而有效的常识管理。
很多人都知道，古希腊哲人苏格拉底的著名知道方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。本书中的两个主人翁罗哥(厂长)级鈡纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。
在面临自己工作了近15年的工厂被叫停时，作为厂长的罗哥心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。苦思冥想多日后，在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，并在他的指点下，克服重重困难，最终成为自己的鈡纳。他并没有想多数人那样消极，那样逃避现实，而是努力寻找自己的目标，走了一条与众不同的路，一条挽救工厂的路。当然，也曾因为把过多的时间放在工作上，而冷落了家人，遇到严重的家庭危机。不过，终以坚强的意志，获得最后的成功，家庭危机也得到完美解决。
从罗哥身上，我们同样可以看到他的成功并不是机械地获得解决困难的答案，而是在鈡纳的指点下，不断推敲、摸索，即便遭到同事质疑，依然不放弃，并将自己的观点与同事一起讨论，一起解决工厂的瓶颈问题，即便遇到一个有一个的新难题，也绝不退缩，勇敢的挑战基本假设，又以简单的常识处理基本的问题，最后，让工厂起死回生，实现了自己的目标。
这本书并不只是谈企业管理，还包括科学与教育的探索。其实，在过去，科学与教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷雾中，以至于尽失原意。有许多科学家认为科学谈的不是大自然的奥秘或真理，只是用来尝试推敲出基本假设方式，透过直截了当的逻辑推理，解释许多自然现象为何存在。这种观点不无道理，我们也该知道，常
识其实并不平常，它是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。我们每个人都能接触到科学并把它运用到我们周围所见的事物上。我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的式”，就逃避现实。我不相信世界上有绝对的真理，恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们自以为一掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。
其实我们每个人都一样，在成长过程中会遇到许许多多大大小小的问题，我们并不杞人忧天，可是压力同样无处不在。我们焦虑，我们彷徨，甚至是恐惧。可是，当问题一一被解决时，我们回头看看，之前的难题不过也如此，一样被攻克。是什么原因造成的呢？没错，应该是这样吧，我们每每碰到一个问题，还没有去做，心里就已经把问题复杂化，总觉得这是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。通常为了找到一个合适的帮手，好几天都苦苦寻找，时间就这样一点一点被浪费掉，殊不知这些时间足够自己解决比这个难好几倍的问题。依赖心理逐渐形成，做什么事情都没有主见，离自己过去的目标越来越远，当然也注定以后的失败。
目标，每个人都有，可是要想实现，也绝非易事。在我看来这需要坚强的意志和不怕苦的精神，就像罗哥一样，为了找寻解决方法，达到目标，一连忙上好几月，甚至出现家庭危机，仍然坚守岗位，认真完成自己的工作，重视员工的利益，具备很强的责任心等等，这一切的一切都是值得我们学习的地方。
当然，仅仅限于模仿成功是不能真正获得成功的，还需要采用科学的方法，付出巨大的努力，走出一条真正属于自己的路。哪怕在众人眼里这是一条多余的路，一条不成熟的路，但是只要适合自己，就要坚持走下去。不断学习，不断完善自己，在平凡中体验生活，享受生活所带来的不同感觉。记住，生命不是一场烟火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暂的生命中，我们努力寻求一种新的人生，一次又一次
自我超越，注重每一个细节的精心雕琢，那么，到最后会有不一样的收获。
好好活着吧，朝着自己的目标，努力，奋斗，走出炫彩人生……
问渠那得清如许
为有源头活水来
《目标》读后感
最近按照MBA《生产运营管理》老师的要求，读了《目标》一书，这是以色列物理学博士及企业管理大师艾利?高德拉特以小说的形式诠释“约束理论”的一部管理学经典著作。在读这部作品之前，从来没有想过管理类的书籍能够跟小说扯上关系，再加上本来对管理类的书籍就没有兴趣，因此，原本对这本书没有抱有很高的期望值。事实总是出人意料的，虽然这本书在九十年代就已经风靡欧美，但对于我来说好像刚刚发现的新大陆一般，读完一章就想赶紧进入下一章。现在回味起来，吸引我的有很多东西，我想，我可以一一道来。
首先，既然是小说，当然要说说它的故事情节。我们读小说其实就是听作者讲故事，故事的编排越离奇越出其不意，就会吸引越多的眼球。《目标》的故事情节可以说简单的不能再简单，主人公罗哥是一个工厂的厂长，工厂跟它的上一级商业主管部门一起遇到了很大的经营危机，他必须在三个月内将工厂的业绩起死回生，而最终他做到了。当然，这其中还穿插着主人公罗哥与妻子茱莉之间的婚姻危机，而两个人如何破解这次婚姻危机也贯穿了小说的始末。总体来说，《目标》是一部没有王子公主般浪漫气氛，也没有爱恨情仇和生离死别般跌宕情节的小说，平淡甚至缺乏文学欣赏性，但是，为什么一旦读起来就让人有不忍释卷的感觉呢？
答案是，这当然不仅仅是一部小说，甚至如果把它归类为小说的范畴里，就它的文学价值而言，只能算是一本蹩脚的小说。它之所以为人称道，令人爱不释手的原因，是因为它向读者传递的管理学的知识，一种颠覆传统生产管理模式的知识，就像该书序言中介绍的那样，这是一部关于“制约理论”的教科书。高德拉特博士把他创立的TOC制约法理论，以这种讲故事的方式向读者娓娓道来，真可谓是匠心独运了。那么，作者是如何用故事讲管理的呢？
高德拉特博士聘请了一个高超的助手，这个助手在整个故事中引导着读者不断地超越眼前文字的局限性，一次次的闯入管理学的范畴去寻找答案。这个高明的助手有着辉煌的名衔，他桃李遍天下，他的思想甚至左右了人类历史的发展，是的，这个伟大的助手就是苏格拉底。苏格拉底用他特有的教育方式引领着《目标》的读者们去自我领悟高德拉特创立的“制约理论”，因为苏格拉底认为，知识与智慧只有自我领悟，别人是无法传授的。在《目标》中我们会经常发现，大教育家苏格拉底时而化作罗哥大学时代的物理学教授钟纳，时而化作罗哥自己，在小说中娴熟的运用《对话录》中的技巧，不断地启发读者要依靠自我探索去获取知识、获取智慧。高德拉特博士选择了一个好的方式来推销他的制约理论，而且事实证明没有比这再好的方法了，那么，他的制约理论，叫做“TOC制约法”的东西究竟是干什么的呢？
说了这么多，其实现在才进入主题。刨去一切故事情节设计和苏格拉底式的指导方法，什么是制约法，才是高德拉特博士真正想要奉献给读者的饕餮盛宴。《目标》一书中，罗哥从起初完不成订单，到后来有充分的剩余产能反而需要更多的订单，在这一过程中，经历了极为深入的探索过程，这种探索是在否定既定理论和原有惯例的基础上进行的，因此面临的压力可想而知。但是，正因为否定了原有的理念，罗哥才会真正做到重新认识现在的状况。在钟纳教授的一步步引领下，罗哥先是找到了企业的目标——赚钱，只有确立这一目标，才能发现哪一个环节偏离了目标。而后罗哥在同儿子参加的远足活动中初步接触到了制约理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。在找到瓶颈后，罗哥和他的支持者们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了制约法的真谛：系统的产能等于瓶颈的产能。由此，他们还总结出了制约法的几个关键步骤：一是找出系统的制约因素；二是决定如何挖尽制约因素的潜能；三是其它一切配合上述决定；四是为制约因素松绑；五是如果第四步打破了原有的制约因素，则要回到步骤一
重新找出新的制约因素。在归纳总结出制约法五步骤的同时，罗哥和他的同事们还围绕着生产系统的瓶颈总结出很多法则，比如：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡等。按照这些法则，可以增加有效产出，降低成本，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。制约法理论还要求企业的管理者一定要跳出原有的成本会计框架，转而去重视投入产出，也就是说，把整个生产线看做一个系统，不再一味的苛求系统中某一部件的单一成本。这么做的好处是，确保企业的核算体系也能跟企业拥有一样的目标，那就是盈利。总而言之，高德拉特博士想通过《目标》传达给读者的是一套科学的管理方法，以及如何利用这套理论去解决实际问题。那么，有了这套理论，读者靠自己单枪匹马就可以让实际工作中遇到的这类问题迎刃而解了吗？
当然不可能，一个人的力量是有限的，一个人的思考也不可能把每一个环节都考虑的丝丝入扣。小说主人公罗哥也并非独自就解决了所有问题，尽管有了钟纳博士的提示，他也是需要他的团队共同完成整个计划。正是有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。因此，TOC更加重视团队的配合，只有更多的人了解了企业的目标，并且所有的人都在向着这个目标前进，整个系统才不会偏离方向。如此一来，有了统一的目标，有了强大的理论，更加上团队的支持，就一定会成功吗？
即使成功，也只是事业的成功而已。人生的成功，在经营好事业的同时，也要学会经营家庭。这也是高德拉特博士希望通过《目标》一书向读者传达的另一个真理。作为整部小说的另一条辅助线索，罗哥与茱莉的婚姻危机也如同工厂的命运一般，先是面临分裂，而后经过两人的努力慢慢转危为安。如果也用制约法来分析二人的婚姻危机
的话，那么出现危机的瓶颈就是“沟通”。开始从茱莉抱怨与丈夫聚少离多，到中段因为缺少丈夫的关爱而离家出走，都是由于两人的沟通出现了问题。到后来，罗哥学会了向茱莉倾诉工作中的烦恼、茱莉也试图学着去帮助丈夫的时候，二人产生了良好的沟通，危机也就烟消云散了。也许现实中的家庭问题并不如罗哥与茱莉面临的问题这么简单而易解，但是，如果用心去思考导致问题出现的关键所在，相信任何矛盾都是可以化解的。
说了许多，都是作为旁观者在解读和品评，那么，现实的工作中，我有没有遇到过可以通过TOC解决或者解释的难题呢？
答案当然是有，而且很多。前一段时间我与软件开发人员一起调研电子档案扫描工作流程就是一个典型的案例，本人也感触良多。我们单位需要扫描来此登记的所有企业的书式档案，这是作为电子化办公的一个重要组成部分，而每年的企业年检集中在上半年的三个月时间内，在这一阶段会产生将近5000份书式档案，而要求扫描入库的截止期限很短，这就造成了大量的档案堆积，即使加班加点干往往都要超出预期好几个月，严重影响了电子化办公的开展。通过对整个档案电子化流水线的调研我们发现，高速扫描仪能够做到1分钟扫描60页，而且一个人就可以完成。扫描进去的图像需要质量检查，而一个人对60页的质检工作需要用时5分钟。也就是说，扫描一个小时的档案量，需要用一天去进行质量检查才能入库。而质量检查又是必不可少的环节，而且是最重要的环节，每一页图像到了这个环节都会进行去黑边、摆平角度、去污迹等重要操作，因此不能苛求减少质检时间。毫无疑问，质量检查是整个档案扫描工作的瓶颈所在。根据制约理论，我们应该减少利用扫描仪扫描档案的人手，转而增加质检岗位操作人员，在总的操作人员数量相对固定，也不可能增加的情况下，这种应对方法可以说是杯水车薪。虽然收效甚微，但是总归是已经尽力做到了瓶颈环节的最大产能。在人员不可能增加的前提下，唯一能够解决瓶颈产能问题的方法，就是利用软件手段，减少每一页档案文件的质检时间。经过讨论，在下一步档案扫描软件的更新换代中，我们将会把质量纠正检查这一环节的智能化、高效化作为重点进行开发，以最大程
度提高该制约因素的工作效率。通过这次调研，我深刻理解了瓶颈的含义，正是许许多多的这种制约因素的存在，才会让我们感受到了工作中时时存在的压力。然而，当我们掌握了寻找制约因素、解决制约因素的方法后，再来面对这种压力，又是如此的轻松与惬意。
我也当然知道，我对《目标》的了解或者说感悟，可能很肤浅，有可能只是它真实内涵的沧海一粟，而我对TOC制约法的理解更是其经典中的万分之一，这种浅显的领悟离真正理解和能够合理运用这套真理还相去甚远，但是，我相信，随着时间的发展，我会采用高德拉特博士教给我的方法，不断地提出问题，然后自己想办法去解决问题，因为任何真理都是需要自我感悟的，不是吗？
最后，用《目标》全文最后一段中刘梧的一句话来做个总结：“我们都应该做自己的钟纳。”
虽然这篇读后感写完了，但是我深深地感觉到，我对《目标》的感悟只是刚刚开始。
第二篇：《目标》读后感
《目标》读后感
花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的着作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。
《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。
《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。
本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此
来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。
有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。
由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。
所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。
“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。
在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。
由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。
其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。
本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且
还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。
首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。
所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。
其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。
再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。
最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。
第三篇：《目标》读后感
经济与工商管理学院物流管理20090556李西
《目标》读后感
在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和工会的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？
整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点。
首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是正确的。在会计中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。但是书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利
润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，这本书颠覆了很多我们本以为是真理的观点，它以崭新的视角向读者展示了有别于当代主流思想的观点。
其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企
业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是我们普通大众都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？这也是我们从小接受的思维方式：是什么？为什么？怎么样？归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。这便是我们性格和能力中的缺陷所在，同时也引发我以下第三点的思考。
再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简
单地告诉他答案。另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在哪里，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。反观当代中国的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。这样的教育方式让大多数中国的学生拘泥于课本，缺乏探索的精神和勇气，也缺乏创新。这是当代中国教育的一大弊端。
最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。小说还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。人与人就应该这样相处。另外，在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。
总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。我在这本书中学到的东西绝不仅限于以上四点。我相信，在我进入职场，参加工作的时候，它的价值会得到更大的体现。
第四篇：《目标》读后感
《目
标》读
后
感
可能是跟自己的专业性质有关，从毕业到初入职场的这段期间，我开始慢慢去读一些管理类的书籍，学习管理方面的知识。来到亿森，读书会给每一位员工都创造了一个很好的平台，每个月的读书内容都
和管理息息相关，在如此之多的管理书籍中，《目标》这本书给自己的印象尤为深刻，令自己感触颇多。
最让我出乎意料的是，该书作者竟然是以色列一名物理学家高德拉特所著。是的，他不是一名管理学家，但是他却有着管理学家一样的思想和头脑。没有做不到的，只有你想做不想做。文中他以小说的手法，描写了罗哥如何用三个月的时间，让一个长期处于亏本状态的工厂扭亏为盈的故事。
一、我们要有坚定的信念去找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么?其实，我们做任何事情都要有一个明确的目标，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。
二、学会有效地沟通甚是重要。钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来到亿森后发现，许多同事在思维方式上有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。而且在讨论某些事情的时候，大家各自有着不同的观点和看法。所以，如何与别人进行有效的沟通也是十分讲究的。
三、看了这本书结合自己工作的实际情况，我认为在管理上我们要有足够的勇气来面对矛盾。在公司各部门都认为把各自所有环节做到最好，那么企业的整体必然会有最大的改进。而在这本书里主人公罗哥却不同意这种看法，他认为应该把企业视为一个系统，只有通力合作整个系统才能产生最大的效益，否则，单单靠各自改进每个环节，往往事与愿违。所以对于企业来讲“各扫门前雪”是产生不了多大效益的，企业如何集中利用有限资源，把有限资源用在整个系统最重要的地方，以求最大的效益是很关键的。
只有公司每个部门的员工了解公司的总目标，并在目标达成的过程中做出适应变化的反应，减少内耗，通力合作，亿森的未来才会更加的美好!
客户服务部XX第五篇：目标
读后感
目标
读后感
高德拉特(EliyahuM.Tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的，目标
读后感。我花了一个星期左右的时间看完了。
这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论(TheoryofConstraints,简称TOC)，就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。
混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通玻制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。
一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么?其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。
二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关
闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了，读后感《目标
读后感》。因此，我们要在平时就保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。
三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行?这个厂子还有救吗?就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权埃慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就发给员工每人一本。为什么?因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。
四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢?很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。
五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。
六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习的了。
篇四：关于明确目标的读后感
《目标》读后感
第一篇：《目标》读后感
《目
标》读
后
感
可能是跟自己的专业性质有关，从毕业到初入职场的这段期间，我开始慢慢去读一些管理类的书籍，学习管理方面的知识。来到亿森，读书会给每一位员工都创造了一个很好的平台，每个月的读书内容都和管理息息相关，在如此之多的管理书籍中，《目标》这本书给自己的印象尤为深刻，令自己感触颇多。
最让我出乎意料的是，该书作者竟然是以色列一名物理学家高德拉特所著。是的，他不是一名管理学家，但是他却有着管理学家一样的思想和头脑。没有做不到的，只有你想做不想做。文中他以小说的手法，描写了罗哥如何用三个月的时间，让一个长期处于亏本状态的工厂扭亏为盈的故事。
一、我们要有坚定的信念去找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么?其实，我们做任何事情都要有一个明确的目标，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。
二、学会有效地沟通甚是重要。钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来到亿森后发现，许多同事在思维方式上有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。而且在讨论某些事情的时候，大家各自有着不同的观点和看法。所以，如何与别人进行有效的沟通也是十分讲究的。
三、看了这本书结合自己工作的实际情况，我认为在管理上我们要有足够的勇气来面对矛盾。在公司各部门都认为把各自所有环节做到最好，那么企业的整体必然会有最大的改进。而在这本书里主人公罗哥却不同意这种看法，他认为应该把企业视为一个系统，只有通力
合作整个系统才能产生最大的效益，否则，单单靠各自改进每个环节，往往事与愿违。所以对于企业来讲“各扫门前雪”是产生不了多大效益的，企业如何集中利用有限资源，把有限资源用在整个系统最重要的地方，以求最大的效益是很关键的。
只有公司每个部门的员工了解公司的总目标，并在目标达成的过程中做出适应变化的反应，减少内耗，通力合作，亿森的未来才会更加的美好!客户服务部XX第二篇：《目标》读后感
《目标》读后感
花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的着作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。
《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。
《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。
本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。
有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时
时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。
由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。
所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。
“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。
在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。
由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。
其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。
本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。
首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什
么方向改变”、“要如何改变”。
所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。
其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。
再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。
最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。
第三篇：《目标》读后感
经济与工商管理学院物流管理20090556李西
《目标》读后感
在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和工会的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量
工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？
整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点。
首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是正确的。在会计中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。但是书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，这本书颠覆了很多我们本以为是真理的观点，它以崭新的视角向读者展示了有别于当代主
流思想的观点。
其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企
业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是我们普通大众都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？这也是我们从小接受的思维方式：是什么？为什么？怎么样？归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。这便是我们性格和能力中的缺陷所在，同时也引发我以下第三点的思考。
再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在哪里，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。反观当代中国的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。这样的教育方式让大多数中国的学生拘泥于课本，缺乏探索的精神和勇气，也缺乏创新。这是当代中国教育的一大弊端。
最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。小说还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。人与人就应该这样相处。另外，在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。
总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。我在这本书中学到的东西绝不仅限于以上四点。我相信，在我进入职场，参加工作的时候，它的价值会得到更大的体现。
第四篇：目标
读后感
目标
读后感
高德拉特(EliyahuM.Tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的，目标
读后感。我花了一个星期左右的时间看完了。
这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论(TheoryofConstraints,简称TOC)，就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生
产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。
混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通玻制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。
一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么?其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。
二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了，读后感《目标
读后感》。因此，我们要在平时就保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。
三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行?这个厂子还有救吗?就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权埃慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就发给员工每人一本。为什么?因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行
改革的话，必须得到他们的支持。
四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢?很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。
五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。
六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习的了。
第五篇：目标读后感[模版]《目标》读后感
作为一名工商管理专业的学生，平时或多或少的有接触到管理方面的知识，但是这本高德拉特博士《目标》却是一本管理学相关书籍中难得的一本精品，是一本很不寻常的书。故事讲的是故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，面对严重延迟交货、生产效率低下等问题，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过雷夫、唐纳凡等人的努力，发挥团队精神，各司其责，找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，降低了生产成本，并最终改变了整个工厂以及整个公司的局面，扭亏为盈。在这本书中，高德拉特详细介绍了他的“TOC制约法”(TheoryofConstraints)。何为“TOC制约法”？它与其他管理理论有什么不同？通过阅读《目标》以及从其他方面的了解，TOC制约法又称约束理论，是这样的一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。其核心理论在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。TOC知道工厂企业人员如何找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极端时间内，以及无需大量额外投资下，打到运作及盈利上的显著改善。在当时许多管理学家研究方向大多集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。而高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。高德拉特博士也正因为这本书，让他名扬欧美，许多企业推行了TOC，并视之为改造企业最有效的方法。
在看完整本书后，让我最佩服是，作者原本是一名物理学家，却对管理学有如此深刻的理解，更难得可贵的是，以一个科学家的眼光
来看企业的运作问题，从而产生与众不同的新角度。而这本书中的“TOC制约法”就是他的研究成果展现，以物理学上的法则，应用于管理学上，这是一大创举，也是他以科学家的身份，对企业界的贡献。此外，在这本书中高德拉特并不是详细去介绍他的TOC制约法的相关理论，而是通过罗哥与钟纳关于企业目标、制约因素等问题的探讨，以实际的例子，以小说的形式让读者在阅读的过程中共同思考，在思考过程中明白TOC制约法的核心理论，明白如何才能成为一名合格的管理者。他以一个崭新和大胆的形式——小说，作为这本书的表达方法，这在财经企管类别的书中，十分罕见。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。在看这本书的时候我会想，假如我是主角罗哥，当我碰到一系列问题时我应该如何去面对，去思考，去解决的呢？在假想中与主角的心理路程形成共鸣，看的虽是小说，却不仅仅是小说，所学到的得到的无疑会更多。1对于一间企业来说，它的目标是什么呢？也正如在这本书中钟纳问罗哥一样，主人公罗哥会有很多答案，我也是，但是在思考过后，在我看来，企业的最终目标便是盈利，企业的一切生产活动都是为了更好的盈利，也只有这个目标达到之后企业才能更好的去建设其他方面。而在达成这个目标的过程中，或许有许多需要我们去完成的，去改变的，但这些是衡量是否实现目标的参数而已。如何看一间企业是否盈利，我们要学会看三个专业报表：现金流量表，资产负债表，损益表。但是从这三个专业报表只能从企业的表面得知企业是否盈利，而不知企业实际上的动态经营活动。作为一位管理者，更需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。对于一间制造业工厂来说，实现盈利目标过程中最重要的是如何提高生产效率，在动态的生产过程中衡量效率的指标是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operationalexpense)。有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。是否使工厂最大效益化，实现企业目标，关键在于这三大衡
量指标上。这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。作者通过一个主角罗哥与儿子远足健行的故事，形象比喻出生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。罗哥他们分析了他们的生产线，通过思考找出有效产能的制约因素即瓶颈，那个产品前端积压存货多的X机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提高瓶颈因素的利用率。对于X机器，将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分，对红色零件优先处理；在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出；增加设备和考察是否有替代机器。对于热处理器，他们通过数据分析，有些产品可以检测完毕再进行热处理，当产品积压时他们将这些产品先检测再进行热处理，并为了提高生产效率将产品的热处理进行外包，采用海利对产品热处理的方法等。
作为一名企业的管理者，对企业生产有大局观，才能在激烈的市场竞争占有先机，并脱颖而出正如罗哥所说得一样：“我们不能每次都要整个工厂只专注在一份订单上，这样一来，经济规模就消失不见了，我们的成本会比现在还要糟糕。我们不能只靠直觉来经营工厂”。这让我想起了开学之初的ERP模拟沙盘，在ERP沙盘对抗赛中刚开始采购总监只着眼眼前，要么一下子进货过多累计过多的库存导致现金流困难，要么没有计算好生产线的产能，导致原材料不够从而闲置生产线，这不正如罗哥所说那样子，只专注一份订单上，只靠直觉去经营工厂吗？后来，我和生产总监协助采购总监，计算生产线产能，进货周期，最后做到了原材料零浪费，最大限度的利用了生产线。当然，忙碌并不代表有效率，钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。当工人都在忙碌时，他们的忙碌真的有生产力了吗？生产力是把一个公司带向目标的行动，每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
在企业生产经营过程中，是不断实现目标的过程，同时也是不断解决瓶颈的过程。
正如文中所写一样“当瓶颈的生产力更高了，有效产出上升，积压的订单愈来愈少，但是瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作单位的需求也增加了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创造了新的瓶颈。”这是企业生产经营过程中的瓶颈，但对于人生意义来说也是如此，人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？通过不断去实现我们的目标，在实现目标过程中不断挑战瓶颈，解决瓶颈，在这个过程中我们会得到很多，包括我们的能力提升。但是当我们的能力提升了，所面临的瓶颈也又会不一样，人生也正是这样的一个过程。
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