篇一：企业储备干部培养方案
公司储备干部培养方案
公司储备干部培养方案
储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。下面是小编收集整理的公司储备干部培养方案，希望对您有所帮助！
公司储备干部培养方案
第一部分
总则
一、培养目的1、本着公司的人才理念及用人原则，培养和输送高素质人才，实现公司中长期战略目标，实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，提升企业竞争力
2、系统的培养方案，使储备干部更快的实现由职场新人向职业人士的转变。
二、培养原则
1、公司以“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，以“团结、务实、创新、奉献”的用人原则培养后备人才。
2、以一线基层岗位为锻炼环境，以企业文化、公司营运业务、团队建设等培训内容为主体实现培养专业人才。
三、方案适用范围
凡公司所有新入职的应届大学生毕业生或以储备干部职位聘用的.人员均按此管理方案接受培养及考评（以上人员必须为大专及以上学历）。
第二部分：储干培养机制及薪酬福利
一、储干的培养机制
1、储干培养时间阶段
◆理论培训期：3-7天。
储干入职后将进行3-7天的集中式培训，由人力资源部负责，培训方式采用课堂理论学习的方式，培训期结束后经过考核合格将进入下个阶段的培养计划。
◆试用期：3-6个月。
培训期结束后将根据各部门需求分配到各部门并确定具体岗位，进入第二个培养阶段--试用期。试用期期间将实施《试用期考核表》，目的在于使储备干部在指导老师的跟踪辅导下在规定时间内学习和掌握既定学习任务。各部门经理负责跟踪储干的培养及考核，部门经理每月5日向人力资源上报储干考核表及评价。
试用期考核合格后将转正为为**正式员工，将以储备主管的身份与公司签署正式《劳动合同》。
◆核心业务岗位培养期：6-9个月
试用期结束后将继续接受核心业务6--9个月的在岗实践，主要目的是全面掌握公司核心业务运营，期间根据每个人的情况可进行岗位轮换。储干在转正后6-9个月业务实践结束时，应成长为各部门主管人员。储干晋升由人力资源部会同各部门经理负责组织评价，并将评价结果整理后上报总经理审批。
◆高潜质人才培养计划
：2-3年
由总经理、HR经理在已成长为公司部门主管的储干中经过挑选面试，甄选出德才兼备，具有高素质的储干，列入高潜质人才培养计划和接班人计划，作为公司高素质人才梯队培养对象，这些储干将纳入“**接班人计划”进行长期学习和培养，经过公司各业务部门2-3年的轮岗锻炼培养将成为公司管理团队中的一员-部门经理。
二、储干培养期间的薪酬介绍
储干在整个培养期里均享有基本工资、学历补贴、年终奖、社会保险等福利。
◆薪资发放形式：由公司财务部统一指定银行卡，薪资划入个人账户。
◆薪资发放时间：每月8日前发放上月薪资。
◆薪资发放标准：试用期基本工资800元/月，学历补助：本科200元/月，专科100元/月。储干转正后，将重新确定岗位或继续工作在原岗位，薪酬福利的标准将结合公司现行规定的岗位薪酬福利标和储干的实际情况予以执行。
◆薪资费用责任：储干培养期一年内，如在独立核算的部门工作，工资费用由独立核算的用人部门和公司总部共同承担，用人单位承担费用的70%，公司承担费用的30%；如在总部工作，费用由公司承担。每月工资发放日前用人单位将费用划拨到公司财务部，由财务部统一发放。培养期结束后，储干的工资随所在部门统一发放。
三、储干的福利
储备干部与公司签署《劳动合同》后将享受公司员工同等福利。
1、培训
储干在整个培养期内将免费享有公司提供的各种培训。
2、其它福利：
在各个重要节日储干享有同公司正式员工一样的福利待遇，可参加公司组织的员工活动等。
3、保险
储干正式入职后参照相关制度参加社会保险。
第三部分：储备干部的管理办法
一、储干的招聘、甄选、录用
1、招聘渠道：校园专场宣讲招聘会、人才市场、平媒、网络、推荐介绍等。
2、储干招收范围：高校应届大专以上学生或具有本科学历、工作1-2年的职场新人，德才兼备；
3、储干甄选：
储干的甄选由HR经过初试、复试、笔试、公开演讲及答辩等严格甄选程序，公司本着择优录取的用人原则选用；
4、储干聘用：所有储干必须经总经理办公会讨论后由人力资源部办理入职手续。
二、储干的协议签署：
1、储干经过面试，一经录用，自接到录用通知3日内须与公司人力资源部报到。
2、储干在入职前须与公司签署《服务承诺书》。
3、储干在进入业务部门实操阶段时需与各部门负责人签署《试用期考核表》。
4、试用期结束后，储干应与人力资源部签署《劳动合同》。
三、储干的管理
1、培养期内储干的归属
储干1年的培养期内由人力资源部统一管理，各部门配合实施培养计划；储干成长为部门主管后进入正常的人事管理程序。
人力资源部负责储干培训的计划、实施、评估及人事调动审批等。
2、职业发展路线
1、储备干部--正式员工（储备主管）--部门主管--部门经理--高级经理。
2、培训生须经为期1年的轮职实习，实习结束后经综合评定，表现出色者将被委任到适合的部门，担任部门的管理角色，带领团队创造更好的业绩。
3、储干的档案管理
◆储干培训档案的管理工作由人力资源部负责。
◆定期搜集、录入、统计、汇整和归档培训资料。
◆定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。
◆培训档案包括以下内容：个人档案、培训计划、方案、工作总结报告、评估资料、培训记录、各种表单等。
3、培训的纪律管理
◆考勤管理
（1）储干的考勤按公司现行考勤制度执行。
（2）储干在总部进行理论培训时的考勤由人力资源部负责。
（3）在各部门实践时由各部门负责其考勤。
（4）所有考勤记录须于每月1日前上报人力资源部。
◆纪律管理
（1）储干在培养期间严格按公司现行规章制度遵守。
第四部分：储干的培训
一、培训师资
1、由人力资源部负责组织课程设计、课件开发。
2、培训讲师由人力资源部、各部门业务兼职讲师及外协机构培训
师共同组成。
二、培训内容
1、培训内容设计原则
以商贸零售批发业务为核心、以培训需求为导向、理论实操相结合。
2、培训内容版块
理论培训：公司概述、企业文化、规章制度、核心业务等。
素质培训：团队建设、管理技能、职业生涯规划等。
实操培训：业务各岗位实操等。
3、培训时间安排
储干在公司培养期间以岗位实践操作培训为主，其理论培训根据工作安排及需要，由人力资源部插空组织实施。
第五部分：考核及评估
一、考核方式
1、座谈。人力资源部除不定期同储干进行交流、沟通外，每月还将组织储干1次以上座谈会，以了解其学习态度和进度、工作思路与想法，以及遇到的困难，并提供帮助和支持。
2、考试。分为理论及实践考试两种，理论考试以书面形式进行，主要针对理论课程培训，以检查其学习能力及效果。实践考试以实操形式进行，主要针对储干在部门学习内容的实际操作，检验其动手能力。所有考试成绩将作为对储干培养期间整体评估的参考依据。
3、总结。每个月储干应对自己上月学习进行总结并于每月5日前将总结呈报人力资源部审察及存档。
二、评估。每阶段培养结束后，人力资源部组织相应职能部门对储干此阶段的学习情况进行评估。当期未通过评估的储干，人力资源部必须与储干进行面谈，了解原因，并针对具体情况进行辅导。两次评估不合格者公司予以辞退。
篇二：企业储备干部培养方案
储备人才培养计划及执行方案
一、目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持.
二、培养目标
始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才.专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.
三、组织形式
1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持.
2、各部门负责所在部门的储备人才培养,并配合综合管理部实施相关人才培养工作.
四、储备人才梯队建设培养实施
一建设基础
1、建立储备人才库
2、入库方式
1)
公司招聘的储备人才,学历大专及以上；
2)
工作表现突出,学习能力强,且有一定专业和管理基础的员工,由本人申请或部门推荐,经分管领导批准后也可入库,学历适当放宽.
3、入库人员的基本素质
1)
专业、敬业、效率
2)
学习、开拓、奉献、品质
3)
智慧、监督力、自信、主动积极、果断
4、入库人员的评价重点
1)
知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素质较强,并且服众的人员
2)
关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力.
二培养原则
1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源,综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划.
三实施方式
1、培养模型——TACT
TACT是以教育培训Training、个人提高self-Arise、导师辅导Coaching、行动学习Taskassignment为核心环节的后备人才培养体系.
2、具体培养方式
培养培养学习类方式
方式
别
考核方式
说明
培训总结公司表、转课堂运用内外部资源进行管理知识、技教安排
训次培训
能类相关课程的集中学习与研修.
育
数及培质量训
考核
学历个人提升
选择
提交毕业个人申请参加公司外的培训学习活动,包括各种学历提升和课程研修
课程研修
证/结班外部专业机构组织的公开课、论业证
坛、交流会等.
提交考察报告、转训次数及质量考核
提交读书心得
提交资格证书
提交导师辅导记录
提交谈话心得
外部公司考察
安排
根据工作需要,被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等.以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识,促进各项创新实践在公司的落地.
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍,获取各方面知识、技能及素养的提升
通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试,取得相应资格认证
“一带一”,即每名部长至少帮扶一名储备人才,同时,另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人.
与公司高层管理者接触,定期进行职业谈话
可以作为上级助理的形式见习,可以参与各类会议、决策、项目等.
个人提资格个人高
认证
选择
一带一
导师辅导
公司安排
个人选择
书籍个人阅读
选择
导师辅导
高层公司示范
安排
见习公司培养
安排
通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务,而由被培养者全权代理上级离岗公司提交职务.通过对被培养者代理期间的行测试
安排
报告、工作的考核,提前发现在管理过程动心得、中亟待提升的方面,以便提前规避,学案例防止未来晋升后的不胜任.
习
或考跨专在公司允许的前提下,且本岗位工核表
公司业
作熟练的基础上,可以采取跨部门安排
实践
跨专业工作实践锻炼.
工作公司历练
安排
主要是让后备梯队人员主导相关工作项目,通过实际工作历练,促进理论与实践相互结合,同时通过发表工作实践案例检验其学习成果.
3、培养方式的执行重点
书籍阅读：由综合管理部建立阅读资料库,有图书和视频资料,内容涵盖各种管理基础知识以及素质提升等方面,储备人才每人每月阅读一本或视频,并提交心得至综合管理部.
导师辅导：由综合管理部主导,将部长和储备人才建立帮扶关系；由储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人.部长和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才的评价.
行动学习：分阶段实施第二和第三阶段交叉亦可,循序渐进
1)
第一阶段是见习培养,期限一个月.由储备人才所在部门安排,储备人才以其上级助理的身份参与工作,次数不少于三次三个不同的上级.目的是接触、熟悉上级的日常管理工作,拓展储备人才的工作视野和思路.
2)
第二阶段是离岗测试,期限三个月.由储备人才所在部门安排,储备人才全权代理上级的职务参与工作,每月一次三个不同的上级且每次时间不少于一周.目的是考察储备人才的综合素质.
3)
第三阶段是跨行业实践,期限三个月.将储备人才调至生产技术部或品管部工作.目的是培养储备人才的综合能力.
4)
第四阶段是工作历练,期限三个月.将储备人才调至基层管理岗位或让其主导某项具体项目进行历练.目的是考察储备人才的综合能力.
备注：代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权,同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核.车间或部门指派的直接责任人负有连带责任.
四培养内容
1、公司安排共性需求：管理基础知识+管理技能自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等；
2、个人选择个性需求：业务能力短板+管理实务操作项目管理/成本管理/品质管理等；
3、社会组织社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等.
五过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力.
六培养考核
1、考核指标：专业知识50分、工作能力30分、职业素质20分.详见储备人才培养实施考核表；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容,每大类根据实际培养情况进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等.此类过程数据将统一记录到储备人才培养档案登记表；
3、考核结果运用：实施阶段考核,考核得分60分含以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消储备人才培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师.培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向综合管理部报备,综合管理部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整.
五、退出及处罚机制
1.
储备人才在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择储备人才；
2.
培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其储备人才资格；
3.
未准时或未向综合管理部呈报名单、相关报表,对相应储备人才或负责人处以50元罚款/次.
六、费用投入
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；
2、行动学习期间薪酬
第一、第二阶段代理岗位期间按照40元每天计算；
第三阶段按所在岗位试用期工资计算.
第四阶段按所在岗位工资标准计算.
3、考虑企业为被培养人付出的培养成本时间成本、实践成本、费用成本,须与公司签订相关培训协议,并顺利取得各项培训或培养合格通过认证,否则,按照协议规定进行一定的赔偿.
4、实施全面预算,由综合管理部每年制定相应的储备人才建设预算方案,根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入.
七、附件
储备人才行动学习记录表
储备人才培养实施考核表
储备人才培养档案登记表
职员培训协议书
阅读资料库
篇三：企业储备干部培养方案
XXXX有限公司
储备人才培养方案
一、培养背景
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
二、培养方向与目标
1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；
2、培养目标：3-5年内成为公司生产、技术、品质等部门管理骨干。
三、培养原则
1、公司以尊重人才、理解人才、发现人才、塑造人才的人才理念，以信任、务实、创新、奉献的用人原则培养后备人才。
2、以一线基层岗位为锻炼环境，以企业文化、专业技能、管理能力提升、团队建设等培训内容为主体实现培养专业人才。
3、以轮岗、一人多岗等方式培养继任者。
四、职责
1、人力资源部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
五、适用范围
公司所有作为储备人才培养的员工。
六、储备人才梯队建立培养实施
1、招聘渠道：各院校官网招聘信息发布、校园专场宣讲招聘会、人才市场、网络、媒体、推荐介绍、内部选拔推荐；
1.1外部招聘
公司外部招聘作为储备人才聘用的大专及以上学历毕业生、实习生；
1.2内部员工招聘与选拔
1.2.1在公司工作一年以上的高中或同等学历的员工，都可报名晋聘储备人才任资资
格。
1.2.2各部门、课室、班组负责人可推荐符合要求的员工，或推荐具备培养价值的员
工。
2、入库人员的基本素质
（1）专业、敬业、效率
（2）学习、开拓、奉献、品德
（3）智慧、自律、自信、主动积极、果断
3、入库人员的评价重点
（1）知识经历和工作业绩：知识全面、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员；
（2）关键资质：学习能力、沟通能力、分析判断能力、方案组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力等。
4、具体招聘条件详见附件一《储备干部招聘条件》。
七、员工职业发展路线：
1、管理晋升通道：
生产/品质岗晋升通道：学徒——操作员——调机——班长——副组长/组长——副课长/课长——副部长/部长
2、技术岗晋升通道：
操作员——见习技术员——技术员——助理工程师——初级工程师——中级工程师——高级工程师——总工程师
3、职能岗晋升通道：
见习文员——文员——初级助理——中级助理——高级助理——副课长/课长——副部长/部长
八、储备人才的管理
储备人才的培养期内由人力资源部统一管理，各部门配合实施培养计划，储备人才成长为班组长、技术员等岗位后进入正常的人事管理程序。
人力资源部负责储备人才培训的计划、实施、评估及人事调动审批等。
九、储备人才的培养阶段
根据时间、人数不定期分批次培养，集中选拔的或同阶段招聘的储备人才，可作为同一批次培养。
1、第一培养阶段：理论培训期3-15天
1.1理论培训期可以分为入职阶段理论培训、培养过程中的理论培训；入职后进行3天左右的集中式培训，由人力资源部负责组织，培训方式采用课堂理论学习的方式，培训期结束后经过考核合格者将进入下个阶段的培养计划。
1.2培养过程中的理论培训，可按岗位分阶段进行理论知识授课。
1.3储备干部与公司高层见面会。
2、第二培养阶段：试用期，3-6个月
2.1入职阶段理论培训期结束后将根据各部门需求分配到各部门，并确定具体的岗位，进入第二培养阶段；
2.2内部选拔或推荐的员工原则上回原岗位，也可根据需求重新调配岗位。
2.3试用期期间将按《新员工入职管理制度》实施转正考核，目的在于使储备人才在指导老师的跟踪辅导下，在规定的时间内学习和掌握既定学习任务。
2.4试用期用人部门、人力资源部每月不少于一次较正式的沟通面谈。
2.5储备人才转正需经用人部门、人力资源部共同组织转正面谈。
2.6试用期考核合格后将转为储备干部。
2.7第三阶段主要考核学习成长能力、沟通能力、工作态度。让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神。
3、第三培养阶段：在岗实践，6-12个月
3.1储备人才转为储备干部之后，进入第三培训在刚刚实践阶段，此阶段以所在培养部门轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础。
3.2掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位等；
3.3在岗实践，主要目的是全面掌握岗位专业技能，包括生产、技术技能。期间可根据每个人的情况进行岗位轮换。
2.4通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜质。
2.5此阶段可安排储备干部参与或单独负责新员工培训指导工作。
2.6由用人部门与人力资源部共同制定储备干部工作计划。
2.7此阶段主要培训与考核：学习成长能力、协同能力、分析判断能力、执行能力、创新能力。
4、第四培养阶段：基层生产/技术管理岗位见习培养期，1-2年
4.1见习培养期作内储备干部作为班组长、工程师、技术员等岗位的副职或助理见习，可以参与各类会议、决策等，负责新员工培训管理工作。
4.2储备干部在1-2年见习培养期结束后，应成长为班组长、技术员、工程师等岗位人员。
4.3储备干部晋升由人力资源部会同各部门长负责评价，并将评价结果整理后上报总经理审批。
4.4评价内容确定：岗位专业技能、综合能力、团队管理能力、工作态度、职业素养、培养潜力等。
4.5此阶段评价不合格，可延长培养期或者调整岗位。
5、第五阶段：基层生产/技术管理岗位
5.1离岗测试
5.1.1在第三阶段考核合格后，可安排离岗测试。
5.1.2通过将被培养者的直接上级、其他管理人员抽调担任其他职务，而由被培养者全权代理被抽调者职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中还需提升的方面，以便安排提升，防止未来晋升后的不胜任。
5.2直接就任基层生产/技术管理岗位
3个月考核期，考核合格，人力资源部发布任命通知；考核不合格，仍做见习培养或调整岗位。
5.3考核类容：岗位专业技能、综合能力、班组业绩、团队管理能力等。
6、第六培养阶段：高潜质人才培养计划
3-5年
由总经理、公司高管、人力资源部长在已成长为公司组长、课长、工程师的储备人才中，经过挑选面试，甄选出德才兼备、具有高素质的储备人才，列入高潜质人才培养计划和继任者计划，作为公司高素质人才梯队培养对象，这些储备人才接班人计划进行长期学习和培养，经过公司各业务部门2-3年的轮岗锻炼培养将成为公司管理团队中的部长、总经理助理等岗位。
十、具体培养方式
培养类别
培养方式
课堂培训
学历提升/教育培训
课程研修
外部考察
书籍阅读
个人提高
资格认证
一带一
导师辅导
导师辅导
高层示范
基层培训
见习培养
个人选择
公司安排/个人选择
公司安排
公司安排
公司安排
提交证书
提交导师辅导记录
提交谈话心得
通过参加政府部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证
“一带一〞，即每名部长至少帮扶一名储备人才；同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。
与公司高层管理者接触，定期进展职业谈话。
从一线操作员、技术、检验等岗位做起，学习相关技术技能、了解流程制度
各阶段
第二、三、四阶段
各阶段
第二、三、四阶段
学习方式
公司安排
个人选择
公司安排
个人选择
考核方式
说明
适用阶段
各阶段
各阶段
各阶段
各阶段
培训总结、培训考核
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
提交毕业证/结业证
提交考察报告、培训/交流心得
提交读书心得
个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。
根据工作需要，安排异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
可以作为上级或相关岗位副职、助理的形式见习，可以参与各类会议、管理、决策等。
第四、六阶段
通过将被培养者的直接上级、其他管理人员抽调担任其他职务，而由被培养者全权代第三、四、六阶段
第三、四、六阶段
第三、四阶段
行动学习
离岗测试
跨专业
实践
工作历练
公司安排
提交报告、心得、案例或考核表
理被抽调者职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中还需提升的方面，以便安排提升，防止未来晋升后的不胜任。
在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
主要是让后备梯队人员主导相关工作，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
公司安排
公司安排
十一、培训
1、辅导老师的安排
1.1以老带新，技术员、工程师、班组长、课长、部长等人都可作为辅导老师；
1.2分阶段，按需求给储备人才配备辅导老师；
1.3部门长负责跟踪储备人才的培养、考核，每月5日定期向人力资源部上报储备人才考核表及评价，详见《储备干部月度考核表》（适用于培养前期的考核）。
1.4用人部门、人力资源部每月至少与储备人才沟通一次。
2、培训
2.1在整个培养期内将免费享有公司提供的各种培训。
2.2培训师资：
2.2.1、由人力资源部组织课程设计、课件开发；
2.2.2、培训讲师由人力资源部、各部门兼职，外部机构培训师。
3、培训内容版块
3.1理论培训：公司概述、企业文化、规章制度、核心业务、各部门运作流程与职责等；
3.2素质培训：团队建设、管理能力提升、综合能力提升、生产管理/品质管理/生产计划/仓储物流/采购/物控/财务/人力资源等专业培训、职业生涯规划时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、５S与质量管理体系知识、塑造积极心态、建设优秀的团队；
3.3实操培训：各岗位实际操作。
3.4专业技能理论培训。
4、培训时间安排
在公司培训期间以岗位实践操作培训为主，其理论培训根据工作安排及需要，由人力资源部根据实际情况组织实施。具体详见附件二：《培训课程开发及实施计划》
十二、储备人才的考核及评估
1、座谈
人力资源部不定期同储备人才进行交流、沟通外，每月需组织1次以上座谈会，以了解其学习态度和进度、工作思路与想法，以及遇到的困难，并提供帮助和支持。
2、考试
分为理论及实践考试两种，理论考试以书面形式进行，主要针对理论课程培训，以检查其学习能力及效果。
实践考试以实操形式进行，主要针对储备人才在部门学习内容的实际操作，检验其动手能力。
所有考试成绩将作为对储备人才培养期间整体评估的参考依据。
3、总结
储备人才对自己上月学习进行总结，每月5日前，填写《储备干部培养对象月度考核评估表》，经部门负责人评估后，交人力资源部审察及存档。
十二、评估
每阶段培养结束后，人力资源部组织相应职能部门对储备人才此阶段的学习情况进行评估。如何评估由人力资源部与用人部门共同制定各阶段评估考核方案。
当期末通过评估的储备人才，人力资源部必须与储备人才进行面谈，了解原因，并针对具体情况进行辅导。
两次评估不合格者，公司予以辞退或终止培养。
十三、储备人才培养期间的薪资
储备人才在整个培养期间均享受基本工资、学历补贴、绩效工资、年终奖、社会保险等薪酬福利；具休详见公司《薪酬管理福利制度》。
附件一：招聘条件及要求：
一、外部招聘
1、身体健康，全日制专科以上学历；
2、学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑。
3、有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；
4、具有优秀的学习能力、理解能力和良好的执行力，工作主动，沟通协调能力良好；
5、品行端正，有良好的自律性和团队协作精神；
6、具备独立思考并解决问题能力；
7、有强烈的事业心、进取心和责任感；
8、富有工作激情，工作细致踏实；
9、认同XXXX光电的人才观、价值观等企业文化理念；
10、愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；
二、内部招聘
外部招聘条件第1、2项不适用于内部招聘，其余各项都适用于内部储备干部的选拔。
附件二：培训课程开发及实施计划
1、培训课程开发
序号
培训课程名称
课时
完成日期
开发者
所属部门
说明：每个课室、部门负责人负责开发两堂最擅长的培训课程（一堂本部门的专业课程，一堂管理技能课程，如时间管理、团队管理、心态管理、沟通技巧等），开发的课程内容以本部门职责、流程及管理或专业技能为主，课时为1-1.5小时为宜。
2、培训课程实施计划（与各培训讲师确认具体培训计划）
序号
培训时间
培训课程名称
培训地点
参训人员
讲师
附件三：
附件四：
储备干部培养对象月度考核评估表
员工本人月度自评：
签字：
日
期：
部门负责人评估：
部门负责人：
日
期：
人力资源评估：
部门负责人：
日
期：
篇四：企业储备干部培养方案
储备干部培养工作方案
储备干部培养工作方案汇编
储备干部培养方案1一、储备干部应具备的条件
1.具有较好的马列主义理论修养，贯彻落实科学发展观，有坚定的政治立场，拥护党的基本路线，努力贯彻执行党的方针、政策;2.有一定的组织管理能力，熟悉并能胜任所要担负的工作;3.工作作风踏实、民主、实事求是、勤奋努力，具有开拓精神，同时，办事公道、严于律己、顾全大局，有较好的群众基础;4.在目前承担的工作中实绩突出;5.具有大学以上学历;6.具有合理的年龄结构：年龄在35周岁以下
二、储备干部的推荐人数
男1名，女1名。
三、储备干部推荐、选拔办法
本着群众民主推荐，支委讨论通过的方式确定人选，上报教育局党办。
四、储备干部的管理和培养使用
(1)储备干部名单一经确定，由学校党支部建立专门的储备干部档案，统一管理。
(2)学校要充分认识储备干部队伍建设的重要性，积极做好储备干部的选拔、培养、管理和考核工作，并为储备干部的成长提供必要的条件。
(3)党支部应根据储备干部培养、管理、考核实际情况，及时调整更新储备干部人才库。
(4)学校党支部将继续加强对储备干部的培养和使用。通过干部培训、校、内外挂职锻炼等形式，积极为储备干部的成长提供平台。新提任学校中层领导干部原则上应从同级储备干部队伍名单中产生。
五、储备干部推荐注意事项
1.推荐人要着重从思想政治素质、工作实绩、廉政情况、群众公认程度和发展潜力等方面全面了解被推荐人，本着对学校负责、对个人发展负责的态度推荐储备干部，必要时可在不同范围听取群众意见。
2.推荐储备干部应注意从学校事业发展大局出发，综合考虑，把不同岗位的优秀人才都推荐上来，特别是要注意把既具有专业特长又具有一定管理能力的优秀人才推荐上来。
3.推荐储备干部过程中应坚持德才兼备原则，同时应注意女同志、少数民族干部、党外人士优先推荐的原则。
储备干部培养方案2一、培训思路
以培育德才兼备的领导干部为主题，将现代人才测评的新理念——“无领导小组讨论”
贯穿于培训全过程，课程设置、培训形式、活动安排、测评方式均围绕“无领导小组讨论”展开。讨论的主题主要围绕“理论武装的必要性”、“加强党性修养的途径办法”、“解决实际问题的能力”三个方面来设计，同时依据学员在培训期间的表现，综合测评学员的德才情况，以此起到夯实理论基础、提高政治水平、锤炼党性修养、强化德才素质、推动科学发展的培训目的。
二、培训对象
中青年副处级储备干部58人。原则上40岁以下前学历大专以上。培训学员名单附后。
三、时间地点
1、时间：本期培训班从20__年5月18日(星期二)开始至7月16日(星期五)结束，学制2个月。
2、地点：区委党校办公楼四楼远程教学厅。
四、课程设置
结合“无领导小组讨论”的测试内容，按照“理论武装、世界眼光、战略思维、党性修养”的培训目标，围绕中国特色社会主义理论、党性教育、全区中心工作分别开设“理论课”、“党性课”、“专业课”，突出提高储备干部推动科学发展的素质和能力。培训实行单元
式教学，突出每个单元主题。整个培训分为5个单元：理论学习、党性锻炼、能力提升、社会实践和素质测评单元。
五、培训形式
1、采取校内培训和社会实践两段式培训方式。
2、采取多种形式丰富培训内容，深化培训效果。
(1)开展“唱读讲传”活动(课前10分钟由支委组织);(2)开展“联帮带”活动;(3)开设“学员论坛”;
(4)开展文体活动(由支委适时组织);(5)丰富支部活动(由支委适时组织);(6)进行团队拓展训练;(7)编发《学训动态》专刊(由各小组组织编发5期);(8)安排学员挂职实践并撰写调研论文;(9)发放学员自学书籍。
3、培训时间2个月左右，其中校内培训15天，社会实践45天。参加社会实践的办法是：由组织部和党校在参考学员校内培训期间的初步表现，及学员的个人特点和专长，并征求学员个人意愿的基础上，以组织部发文，相应安排到有关区级部门、镇街、开发区(新城、风景区)或全区中心工作、重点项目等岗位，以“领导助理”的身份参加社会实践。学员社会实践结束后，相关单位领导班子对学员参加社会实践期间的综合表现集体打分，并将得分情况送交组织部和党校。
六、组织管理
1、由区委组织部牵头，区委党校具体实施。组建培训班工作机构，采取“项目化”的管理模式，区委党校常务副校长、分管副校长全面负责，组织部干部科、干部监督教育科和党校培训科组织实施，党校派3员工作人员跟班管理，同时加大培训过程的宣传工作。
2、学员支委协助管理。培训班成立临时党支部，通过竞选产生前15名人选，前10名任临时党支部委员，设党支部书记1名(兼班长)，副书记2名(兼副班长)，学习委员1名，组织委员1名，纪律委员1名，宣传委员1名，生活委员1名，文娱委员1名，体育委员1名;另
设5名学习小组长。
3、倡导学员自我管理。培训班划分5个学习小组，以小组名义开展学习、交流、研讨活动。培训班开班之初，围绕培训主题制发“无领导小组讨论”练习题目，供学员在学习期间练习使用。在开展“无领导小组讨论”测试中，打破原有小组人员安排，随机组建4个小组参加测试。
七、测评方式
区委组织部、区委党校对学员的学习情况按照“德”、“才”两方面进行量化测评。采取双百分制，“德”和“才”各占100分，学员最后综合得分=“德”的分值×30%+“才”的分值×70%;设加分项目，最高分值6分。总分分为优(90分以上)、良(80—89分)、一般(79分以下)三等。
1、对德的测评(100分)(1)出勤分(30分)该项分值是对学员校内集中学习期间遵守出勤纪律情况的考评，包括课堂听课和参加培训班安排的各种学习、交流、考察、讨论、课外活动等的出勤情况。
实行点名考勤和公示制，跟班管理人员在第二天公布前一天的考勤情况。出勤分由跟班管理人员根据学员实际出勤情况作好记录并打分。全勤满分30分，采取扣分制扣完为止。迟到、早退1次或请假半天各扣2分，累计请假3天以上出勤分记零分，旷课半天扣10分。
(2)表现分(35分)该项分值是对学员在校培训综合表现的考核。包括课堂听课纪律、交流研讨发言、协调配合服务、活动参与程度等情况。学员表现分由培训班跟班管理人员和支委成员共同打分，取平均值;支委成员的表现分由党校领导和跟班联络人员共同打分，取其平均值。
(3)实践分(35分)该项分值是对学员参加社会实践期间的综合表现的考核。由学员社会实践部门党委班子集体打分。
2、对才的考评(100分)
(1)测试分(70分)该项分值是通过“无领导小组讨论”对学员素质、能力、水平的综合测评，包括语言表达、分析判断、归纳概括、思维逻辑、局面掌控、临场反应等综合能力。考核方式按照“无领导小组讨论”的测试程序进行，由区委组织部拟定测试题目，区委担任评委，参照评审标准打分。培训学员抽签组建4个无领导讨论小组进行测试，并现场公布测试成绩。
(2)考试分(30分)该项分值是对学员参加统一组织的考试分值。考试方式为申论测试，由区委组织部拟定考试题目，课堂集中限时独立闭卷答题，撰写答题文章，考试结束后由区委组织部和党校共同评审答题得分，汇集成册。
3、加分项目(6分)进入学员论坛的10名学员可加1-3分，由区委组织部和党校打分;调研论文前10名可加1-3分，由区委组织部和党校打分。累计加分不超过6分。
4、考评成绩的运用
(1)报送区级有关领导参阅。
(2)交区委组织部备案，作为任用干部的参考依据。
(3)党校建立学员的学习档案。
(4)凡被测评为“一般”的学员，取消储备干部资格。
储备干部培养方案31、目的：
为促进公司各部门储备干部的成长，突出企业人文关怀，完善公司人才储备与开发管理，特制定本方案，以规范和指导新进储备干部的各项管理工作。
2、范畴：
公司各部门以储备人才(干部)引进的各职级人员。
3、定义：
储备干部：指公司为储备人才所招聘的应届专科以上学历毕业生，在相关职能部门挂职培训或工作，暂未授予实际行政职级的人员。
4、培训与管理规划方案：
1行政管理方案
1.1储备干部按办公室月薪制人员，确定其考勤与福利待遇。
1.2储备干部公司优先协助其办理调干、调户、转接党团关系等事务。
1.3储备干部存在生活、就餐等方面存在困难的，行政及时予以协助处理。
2人力资源规划方案
2.1定期培训
2.1.1人力资源部应在每月《培训计划》中，安排4-8小时针对储备干部的培训项目，并跟进完成与考评培训效果。
2.1.2储备干部培训项目应包括：
2.1.2.1公司基础认知、公司发展简史与战略规划;2.1.2.2公司管理理念与方针、iso9001：质量管理体系理论;2.1.2.3公司生产技术标准与核心岗位技能、印刷行业技术动态;2.1.2.4外部拓展训练与职业类专业培训。
2.1.3储备干部所在部门最高负责人为该储备干部的指导老师，负责储备干部的工作指导、岗位技能培训、管理与工作水平的提高，并负责跟进解决其工作与生活所面临的问题，确保储备干部的成长与开发。
2.1.4储备干部在职期间为提高学历考研，或为提高本职工作技能与水平，复习或参加外部培训时，公司适当安排休假。
2.1.5公司确定的外部培训或外出考察、参展、人才交流学习时，优先组织安排储备干部参加，且参加人数不低于总人数的30%。
2.1.6公司鼓励储备干部以所学专业的基础，参与公司培训工作，向其它部门员工培训或讲解印刷行业专业知识。
2.2定期交流
2.2.1每月第一周由行政部安排储备干部座谈会，对公司所存的问题与发展，以及
储备干部对工作与生活的看法，进行深入沟通与交流。座谈会记
要报送总经理审阅。
2.2.2对储备干部所提出的问题或生活工作中存在难点与困惑，行政部人力资源部应给予积极引导与处理。
2.2.3对公司所存的重大问题或生产、工作的重要改革、改善方案，可采取书面形式上交行政部或人力资源部，必要时，可通过适当方式，直接向总经理提出或反映。
2.3定期评价
2.3.1人力资源部应每季度对公司各部门储备干部进行评价，以确定其在工作岗位上的表现与绩效，做好人力资源开发工作。
2.3.2对储备干部的定期评价应以部门指导老师评价为基础，参照储备干部本人自我评价意见，客观、公正的对其能力增长、技术水平作出结论。
2.3.3人力资源部根据每季度储备干部的评价结论，对储备干部的工作岗位，进一步培训方向、以及管理岗位的确定，提出合理意见报总经理审批后执行。
5、附则：
1本方案由人力资源部制订、解释，并根据实际执行情况进行修订。
2经运营总监审批后试行、实施。
篇五：企业储备干部培养方案
储备人员培养方案
根据公司发展战略及对各类储备人员需求,2015年度储备人员可划分为三类:储备干部(经理?主管)?管理培训生?实习生?通过制定有效的关键性岗位的储备人员和后备人员的培养计划,充分合理地挖掘?开发?培养后备人才队伍,建立和完善公司人才培养机制,为公司发展提供人才资本支持和保障?
一、储备干部(储备经理?主管)1、储备干部培养管理
针对新接管项目及公司专业线稀缺岗位进行招聘,人力资源部根据年度储备干部素质要求,结合各部门需求时间,制定相应的人才培养与开发计划?
2、储备干部工作与培训安排
储备干部到岗后,人力资源部制定针对性的?详细的储备干部培训计划,协调各职能部门对储备干部进行全面培训?
3?培训形式及时间
序培训对培训时间
3天
培训形式
授课式
通用类(人力资源管理?行政管理?品质管理?财务管理)1天
授课式
专业类(与专业线相关标准?要求?规范)7天
实习
在项目相应岗位熟悉相关工作
培训内容
号
象
1储备主管
2个月
实操
在项目相应岗位上进行实际操作
2储备经理
7天
授课式
通用类(人力资源管理?行政管理?品质管理?财务管理?运营管理)3个月
实操
在项目相应岗位上进行实际操作
4、考核结果运用
试用期间考核成绩80分以上(包含80分)者予以转正,并安排具体岗位;60分以上(包含60分)低于80分者,延长试用期,但原则上不超过原有试用期;60分以下者不予考虑或者降级试用?
试用期间考核成绩=培训笔试成绩(20%)+实操期间360评价(40%)+试用期间绩效考核成绩(40%)?
二、管理培训生
1?招聘范围
主要针对财务类?品质管理类及项目(确定培养方向)定向进行招聘?
2、培训形式及时间
序培训对培训时间
7天
授课式
通用类(人力资源管理?行政管理?品质管理?财务管理)培训形式
培训内容
号
象
1管理培训生
6个月
实践
在项目相应专业线基层岗位上进行实际操作
12个月
实操
在项目相应岗位熟悉相关工作(与专业线相关标准?要求?规范?流程)3、①
实施阶段
集中学习?由人力资源部主导组织对各项通用制度?标准及企业文化?物业基础知识等的集中培训,集训时间为一周以内?课堂培训结束后安排室外拓展训练,培养团队协作意识?
②本岗实践?由学员在相应专业线基层岗位进行实际操作,熟悉岗位具体工作?
③跟岗学习?通过在物业处进行专业线主管岗位的跟岗学习,培养对物业项目管理岗位的实践和把握能力,需要指派专门的岗位实操基地及导师?
4、考核结果运用
试用期间考核成绩80分以上(包含80分)者予以转正,并进入下一阶段学习,考核成绩在90分以上(包含90分)者,享受主管级待遇,可与专业线主管互为替岗,高于70分(包含70分)低于90分者,继续培养3个月,重新考核,成绩低于70分者,转为基层员工;考核成绩在60分以上(包含60分)低于80分者,转为基层员工;考核成绩低于60分者,结束试用?
试用期间考核成绩=笔试考核成绩(30%)+试用期间绩效考核成绩(70%)?
实操期间考核成绩=绩效考核成绩(70%)+360评价(30%)
篇六：企业储备干部培养方案
储备人才培养方案
--范例》
《XX集团储备人才选拔及培养方案》
储备人才培养发展方案》
储备干部培养方案》
百名储备人才培训方案》1XXX集团2014年储备人才选拔及培养方案
第一章
总则
一、目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的储备人才甄选计划、人才
培养与开发计划（在职辅导、在职培训、轮岗等方式），合理地开发、培养、评
估公司储备人才队伍，建立科学合理的人才梯队，特制订本方案。
二、原则
1、内部培养为主，外部引进为辅原则。储备人才选拔与任用主要优先从公
司内部选拔培养，同时辅以外部招聘同行业优秀人才；
2、持续性原则。人力资源部根据公司业务发展需求，确定年度储备人才类
别、结构及规模，并下发选拔及培养方案
（重大项目推进或新业务拓展等原因出
现人才缺口，临时开展专项储备人才计划）；
3、选有所用原则。通过选拔的员工进入储备人才池，经公司内外部专家评
估后确定培养开发计划，明确其职业发展路径；
4、能力匹配原则。岗位任职资格要求是储备人才调配、晋升的依据，即人
岗匹配；
5、全面跟踪原则。
明确储备人才选拔及培养各环节的内容、时间、程序等，并全面、及时记录信息，并与相关人员做好沟通、反馈；
6、严格保密原则。参与储备人才选拔及培养的各类人员，须严格遵守相关
纪律、要求，未经许可，不得透露、散步各环节要求保密的信息。
三、等级分类
1、高级管理人才：
集团总部二级及以上部门负责人
（总监级及以上人员），业务集团主管职能、项目或业务单元的副总裁、副总经理，业务集团下设分公司
副总经理、总经理；
2、中层管理和核心技术人才：集团总部二级部门下设业务经理、业务集团
及下设子公司的中层部门负责人、业务区域负责人、各序列的高级技术人员；
3、业务骨干人才：对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益
的增长有着重要作用的优秀人才。
四、培养机制
针对管理人才，未来三年将通过建立人才档案，开展员工能力素质结构分
析，收集培训需求，制定、实施晋升和奖励政策等方式，构建公司储备人才梯队，重点加强培训与开发工作，主要围绕战略管理能力、团队领导能力提升开展，并
拓展其市场、销售、财务、人力资源等方面的业务和管理技能知识。
针对业务骨干人才，未来三年将通过人才盘点确定关键岗位，通过胜任力
分析，选拔方案制定、培训需求收集、轮岗、聘任等工作的开展，逐步建立此类
人员选、育、用、留的闭环管理机制。
五、相关机构与管理职责分公司
由集团总裁办公会领导组成公司人才管理与开发委员会（以下简称“委员
会”，负责对干部盘点、储备人才选拔、培养、任用、激励进行整体规划和指导；
人力资源部是公司人才管理与开发工作的实施部门，负责收集、2整理公司储备人
才信息，负责组织储备人才的选拔、培养、任用、激励等方案的制订。具体分工
如下:序号
机构
职责
储备人才需求的审查与确认；
业务骨干人才选拔与培养方案的评审；
人才开发与管理
委员会
咼级管理人才、中层管理和核心技术人才选拔与培训方案
的确定；
储备人才培养过程的监控；
储备人才的出库考核；
储备人才需求的整理与汇总；
人力资源部
制定业务骨干人才选拔与培养方案；
实施储备人才选拔与评估；
制定、实施培养课程计划、跟踪储备人才培养效果；
协同人力资源部确定储备人才任职标准、甄选方式；
协同人力资源部制定储备人才培养计划；
各公司中层
协同人力资源部实施储备人才培养计划；
跟踪记录储备人才表现情况；
针对储备人才考核情况出具相关意见。
第二章高级管理、中层管理和核心技术人才培训
六、培训内容
人力资源部将在广泛调研的基础上，针对公司中高层管理团队组织专项培训
其中，高级管理人才的培训围绕领导力、战略管理、商业思维、业务规划、人才
梯队建设、决策和过程管理等进行。中层管理和核心技术人才的培训内容围绕客
户开发、客户服务、业务流程、团队建设、下属辅导、内控管理等进行，培训形
式以集中在职培训为主。
第三章
业务骨干人才选拔与培养
七、选拔
1、确定关键岗位
根据公司战略规划及部门业务开展状况，各部门负责人协同人力资源部对
本部门人才现状进行盘点，编制关键岗位人才需求计划，并提报至委员会，研究
确认公司各层级干部储备计划。
2、选拔方式
选拔方案由人力资源部制定，委员会审议通过。
3、报名条件
（1）认同企业文化，愿意和公司共同发展，爱岗敬业，廉洁自律，绩效表
现良好、无重大违纪行为；
（2）年龄
25岁以上；
（3）全日制统招本科及以上学历；
（4）具备两年以上同行业工作经验；
（5）具备较强综合素质，工作业绩突出，在职期间给公司做出突出贡献
（如
获得年度嘉奖）
者3优先。
4、报名方式
（1）内部
①部门推荐；集团一级部门、各业务集团负责人组织会议讨论确定人选，填写《储备人才推荐
/自荐表》，业务集团人力资源汇总，将纸质版、电子版提交
集团人力资源部；
②自荐：员工可根据选拔通知在规定时间内报名，填写《储备人才推荐
/自
荐表》，将纸质版、电子版一并提交集团人力资源部；
③人力资源推荐
:各业务集团人力资源可以根据对员工绩效数据排名、日
常工作表现等方面情况了解，提名推荐优秀骨干人才。
（2）
外部
人力资源部根据储备人才标准统一发布招聘信息，经过筛选确定。
（3）
2014年第一批拟选拔
30人，其中内部
25名，外部
5名。（集团一级
部门最低推荐
1名，各业务集团最低推荐
3名）
（4）联系人：赵学刚，邮箱
:xuegang.zhao@its.cn，电话：
59330067。
5、选拔流程
此项分初选、复选两个环节，其中初选分数
30分，复选分数
70分，共计4100分。
(1)
初选：考察专业知识、职业素质及人际关系等方面，其中“资料审查”执行“一票否决”，对不符合条件、弄虚作假的直接淘汰；笔试由专业理论和能
力测验组成，满分100分，成绩在前40%勺进入下一个环节；管理能力、人际关
系测评在网络平台上完成，本轮不淘汰，但得分计入总成绩。
序号
考察项
方式
内容
学历、资格证书、档案、工
作履历等资料审核。
人力资源部组织业务部门编
制目的符合储备人才任
职资格条件。
考察业务知识掌
握程度及灵活运
用能力。
考察领导风格、管理水平、危机
处理能力等。
考察人际关系协
调能力、群众基
础。
比重
任职资格
资料审查
Y/N
专业能力
笔试
试卷，组织考试，汇总并
输出成绩。
使用专业测评工作，考察领
导20%
管理能力
素质测评
力水平、职业兴趣、行为
风格5%
人际关系
等；项目模拟案例处理。
选取平级、上级、下级约
8~15人，采用公共邮箱不记
名评价周边关系
调研
或填写冋卷的方式进
行民主评价
5%
(2)复选：考察专业素质、管理素质以及潜力。本轮两项内容同步进行,候选人针对个人过往工作进行述职，之后由测序号
评方式
小组开展结内容/目的构化面试比重。述职
述职重点：任职期间的工作业绩、创新性工作成果、人
才培养能力举证；近期工作目标、业务规划及实施策略
等；
30%
结构化面试
由业务部门、财务部、人力资源部等职能部门组成测评
小组，根据事先设定的框架对候选人进行专业技能、管
理能力和发展潜力的测试。
40%
(3)评价报告
人力资源部将以上综合评估结果汇总，并按照分数排序。绩效达成分为三
级：①表现卓越②基本达到岗位要求③不能胜任；
能力突出②具备一定管理素养③管理素养需进一步提升，管理成熟度分为三级：①管理
并以此完成九格图。九
格图是从绩效达成、管理成熟度两个维度，对人员的优劣进行的相对评价。
对处于九格图中不同位置的候选人，将采取不同的管理方案。如
1格的候5选人重点培养、激励；9格中的候选人，不予以采纳
管理成熟度
管理能力
突岀
具备一定
管理素养
管理素质
需进一步
提升
基本达到岗位要求
不能胜任
表现卓越
八、培养与开发
根据公司整体人力资源规划和个人意愿，确定业务骨干人才的发展路径和
方向，具体培养方案如下:1、培养方式
序号
培养类
别
培养方
式
说明
发掘内外部资源展开咼层对
话交流及业界优秀标杆企业
学习以开拓思1交流讨
论
维、学习创新；
通过读书活动、团队建设活动
等选择相关管理主题组织研
讨进行经验交流与分享。
集训
人力资源部组织集团内各序
列负责2集中授
课
人编制《应知应会手
册》介绍本序列内必备知识、业务流程等，并据此定期授
课、考试。
30天
会议室
考试
15%
5天
会议室
研讨报
告
10%
周期
地点
考核方
式
比重
导师辅
导
一对一
根据储备人才职业路径，指派
一名导师，在培养起对其全程
扌曰导，解答储备干部疑惑，进
行实践辅导。
储备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论
与实践相互结合，同时通过发
表工作实践案例报告检验其
学习成果。培训周期内，主导
项目次数原则上不低于
1次。
根据工作需要，被培养人被委
托到异地参加相关的考察、参
观、培训、交流等。以此增强
对标杆企业的学习、增长职员
见识，促进各项创新实践在公
司的落地。
在完成以上培养计划后，安排
储备根据公
司安排
根据公
司安排
全程
根据公
司安排
导师辅
导纪录
调研报
告、心
得、案90天
例
或评价
表
10%
行动学
习
课题研
究
15%
提交考
察报告、转训次
数及质
量考核
工作任
90天
根据公
司安排
务完成
情况考
核
35%
15%
30天
外部考
察
参观
跨专业
实践
轮岗
人才至各业务部门实践，承担一定工作任务，原则上须
轮岗3次，每次一个月。
2、培养考核
（1）
考核数据记录：分集训、导师辅导、行动学习、外部考察、跨专业五
类培养内容，每类根据实际培养情况进行细分，比如考试成绩、相关报告撰写质
量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备人才培训档案记录表》。（2）
导师意见：导师根据培养目标，每月对储备管理人才进行效果反馈记
录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及
时做出方案调整。
（3）
综合评分表：根据历史考核数据，由人力资源部将《储备人才培养实
施考核表》分发给以上五项培训类别的负责人或考试、报告评估人打分，进行加
权平均，并按照分数高低排名，提交至评审委员会。
（4）
考核结果运用：实施阶段考核，考核得分
80分（含）以上者为合格。
对于优秀储备人才，可予以晋升、提拔和相关激励；对于需进一步提升的人员转
入其他序列人才池继续培养；培训周期结束后，将培训结果归入评估对象档案，作为后续培养开发的依据。
3、过程管控
（1）
沟通机制：加强与储备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关
问题，解除其后顾之忧；
（2）
反馈机制：及时将储备人才的课堂表现及学习成果反馈至本人及其相
关负责人；
（3）
考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给与表扬激励、表现一般者给
与相应处罚。
流程
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
选拔培养方案制疋
报名
初选
复试
名单确定
交流讨论
集中授课
导师辅导
行动学习
外部考察
跨专业实践
培养考核总结
九、退出及处罚机制
1、储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择候选人；
2、培养期间储备人才出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其资
格；
第四章附则
十、本方案由人力资源部制订、解释和修订。附件1:储备人才推荐/自荐表
姓名
性别
出生年月
民族
户籍所在地
专业
最高学历
照片
职称
健康状况
婚否
计算机水平
外语语种及水平
联系电话
现工作单位及岗位
受
教
育
及
培
训
经
历
起止时间
拟竞聘职位
院校或培训单位
起止时间
年
年
年
年
年
年
月至
月
专业或培训内容
获何证书
月至
月
月至
月
工作单位
职务、岗位及从事的主要工作
主要业绩
年
工
作
经
历
年
年
年
年
年
月至
月
月至
月
月至
月
_______年—月至
年
月
自我评价（特长、性格特点及优点
等）
推荐/自荐理由
附件2:储备人员培养实施考核表
素质指标
评价工具
分数值
满分
权重
业务知识
基本能力
实践能力
510522220%
企业文化认同
责任感
上进心积极性
抗压能力
自我管理意识
配合意识
成本改善意识
理解、判断能力
指导能力
策划创新能力
工作能力
市场洞察力
现状分析能力
组织管理能力
文化理念倾向
1030%
222102101030%
20%
工作业绩
工作业绩
附件3:储备人才培养档案记录表
重点考察内容：
具体培养措施：
第
次
考
察
实际表现记录：
培养负责人：
重点考察内容：
年
月
日
具体培养措施：
第
次
考
察
实际表现记录：
培养负责人：
年
月
日
11储备主管发展计划
一、储备主管培养发展目标
（一）
予上海徐汇区长颈鹿美语培训中心（以下简称“中心”
工公平公正的晋升通道；
（二）
帮助中心内部有领导潜质和发展意愿的优秀员工完成到主管的角色转变，择优管理人才后备梯队以
满足中心各校区人才需要；
（三）
培养和提升现任主管培养下属和带队伍的意识和能力。
通过实行储备主管培养发展机制，给）所有员
、储备主管竞聘选拔阶段
储备主管竞聘选拔阶段分为四个阶段，具体为:
个人提出
书面申请
初审阶段
（资格初审）
（笔
试）
第二阶段
（个人演讲）
（面试答辩）。确
定
培养人员
（一）
（二）
申报方式：员工自主填写《竞聘申请表》
申报时间：一年有两次竞聘申报机会，分别为每年4月和9月。工作小组会提前两周公布开始时间，在两周内以书面形式提交。
（三）
段：阶段会分为“资格初审“和”笔试“两个方面，符合资格初审并且笔试分数达到
的申请者，才可进入第二阶段。
初审阶90分
1、资格初审
★入职满1年的全职员工，并且获得过月度优秀员工、公司嘉奖或提出合理建议被公司采纳，可同部门或
跨部门申报；
★入职满6个月，符合以下条件者可破格申报：
（1）获得2次以上（含两次）月度优秀员工、公司嘉奖；
（2）工作表现优秀，获得部门一线主管、中心（副）主任或校长推荐；
★若申报教学部储备主管需达到教师评级中级，并带满
5个班级。
资格事项
入职满6个月
入职满1年
入职满2年
月度优秀员工（至少）
2次及以上
1次
年度优秀员工
主管推荐（至少）
1位
12教学评级级别
中级
班级数量（至少）
5个
绩优老师（至少）
1次
2、笔试：
★形式：笔试试卷分为6道问答题和2道论述题；
★时间：2小时
★阅卷小组：人事主管、部门主管、执行校长及董事长
★通过分数：90分
（三）第二阶段：个人演讲和面试答辩
★形式：个人演讲和面试答辩
★评委组：由7人以上的单数组成，包括董事长、校长、中心主任
/副主任级别1-2位、部门主管、员工代
表1-2位组成
★评定标准：评委根据个人演讲及面试答辩情况进行打分，面试评价分数和综合素质分数各占
50%，取所有评委打分的平均分，达到
85分为通过。
★评审表格：《面试评价表》、《综合素质评价表》
（四）结果公布及安排
1、通过竞聘初选的人员将列入“储备主管发展计划”并进入培养发展阶段；未通过竞聘初选的人员将给予
专业技能的培养及发展。
2、如果对竞聘初选结果有疑义的，可以在结果公示的7个工作日之内向工作小组提出，工作小组负责疑
义的沟通及处理。
三、培养发展阶段
（一）培训及发展
1、培训课程
课程分类
角色定位及角色认知
高效时间计划管理
管理技能培训
沟通技巧与冲突管理
跨部门沟通技巧与人际关系
教练式管理
有效激励下属
13创新思维与创意管理
非人类资源经理的人力资源管理
14招聘面试技巧
目标与绩效管理
销售谈判技巧
客户投诉与危机处理
专业服务接待技能
活动会议的策划与组织
★每一项培训课程为10个学分，共计140学分；
★根据培训课程考核，由主讲人给予考核评分，达到
★培训课程总分达到100分视为培训通过。
专业技能培训
7分为通过，不足7分需要补考或重修；
2、岗位轮换
（1）跨部门轮岗
★凡是竞聘中心副主任及以上级别的储备主管都需要在教学部、客服部、行销部其中两个部门进行轮岗一
次，且每次轮岗期限不低于
2个月。
★轮岗结束需参加部门实习考核，考核内容由该部门主管拟定，考核形式包含笔试及实操。笔试及实操考
核各占50%，综合分数达到85分为合格。
（2）同部门轮岗
1个月。
★凡是竞聘部门（正）主管级别的，根据需要安排同校区或跨校区同部门轮岗，轮岗期限不低于
★轮岗期间作为见习主管，辅助该部门主管进行管理工作。
综合分数
★轮岗期间，由该部门主管担任导师，给予指导及考核。考核形式包含笔试及实操，各占
达到85分为合格。
50%，3、储备主管团队发展
★进入储备主管团队的成员，中心给予其组织公司活动的机会，包括但不限于月会、元宵节、小托福颁奖
礼、万圣节、圣诞节等；
★可以根据中心发展需要，拟定研发课题，中心提供场地、资源或资金上的支持；
★定期组织储备主管团队拓展活动，提高团队凝聚力以及团队合作默契度；
★开放储备主管与现有中心副主任及以上级别人员直接沟通的渠道，协助储备主管团队发展。
（二）考评设置
对储备主管的考评分为培训课程考核、绩效考核及综合评价三个方面，考察判断储备主管的工作能力、价
值观与培养目标的匹配程度。每位储备主管都配备一名导师，评价工作由导师主导进行。
1、培训课程考核
（1）评价内容：每阶段培训课程内容
（2）评价周期：每个培训课程结束
（3）评价方式：笔试、培训心得、培训分享
（1）评价内容：储备主管工作完成情况。
2、绩效考核
15（2）评价周期：及时跟踪评价，按季度总结反馈评价结果。
（3）评价方式：
由辅导员以储备主管实际工作成效为主线，通过访谈公司内部与其配合的同事、其它接
口部门及工作成果接收部门相关人员，对储备主管工作过程及工作成果进行全面评价，记录工作亮点和不
足，并对工作过程中表现工作态度、业务素质、沟通协调能力等进行客观的评价。评价结果作为季度正式
面谈和后期制定工作提升计划的参考依据。
3、综合评价：
（1）综合评价分为阶段性评价和年度综合评价。
★阶段性评价适用于公司内部有空缺岗位的情况，根据阶段性综合评价结果进行匹配合适的人选。
★年度评价适用于每个培养年度（满
12个月）结束时对在任储备主管的评价。
（2）综合评价由导师组织考核小组，采用
360度访谈的方式，全面了解储备主管的工作情况，结合培训
考核、轮岗考核、业绩完成情况等，形成综合评价报告，并提出对储备主管的综合评价结果，即储备主管
与目标岗位的匹配度。匹配度分“已经匹配、尚需提高和不适合”三种情况。
整个评价过程要求辅导员与部门主管充分沟通达成共识，最终形成综合评价报告。综合评价报告须导师和
部门主管共同签字确认后报人事部备案，综合评价结果经公司审议后由导师对本人进行反馈。
（3）评价结果的应用
★对于综合评价结果为“已经匹配”的员工：根据人岗匹配的原则，在公司管理岗位空缺时，择优晋升。
★对于年度综合评价结果为“尚需提高”的员工，继续担任储备主管，进一步提高综合管理素质和能力。
★对于年度综合评价结果为“不适合”的员工，退出储备主管培养机制，选择其他发展通道。
（4）储备主管退出培养机制的其他相关规定
★连续两个培养年度被评为“尚需提高”的；
★因本人原因，不能按要求参与或完成规定的任务（包括无故迟到、早退及不能按时提交相关报告、成果
等情况）累计达
3次的；
★违反公司规章制度，情节严重被记大过的；
★个人申请退出储备主管培养的；
★公司认为应该退出的其它情形。
（三）晋升及薪资福利
1、通过竞聘进入储备人才团队的人员，中心给予薪资上浮
5%-10%的奖励；
2、除中心给予的培训课程外，可以申请培训津贴用于提升管理技能或专业技能，补贴标准为
3000元/年，超出部分中心和个人各承担
50%。（需填写培训申请表）
培训时间占用工作时间的，中心将给予
5天
/年作为带薪培训日，超出部分如有调休的则按调休处理，无调
休的则以事假处理。
3、综合评价结果达到“已经匹配”的，中心给予岗位晋升，薪资上浮
10%-20%。16附件：
1、《竞聘申请表》
2、《面试答辩评价表》
3、《综合素质考评表》
4、储备主管季度工作培训计划表5、导师与储备主管面谈记录表
6、综合评价报告模板
1姓名
现所在部门
竞聘岗位
学习工作简历:
竞聘申请表
入职时间
现任岗位
竞聘报告（包含竞聘该岗位的原因、对该岗位的自我理解、对该岗位的预期等）：
直属主管意见:
工作小组初审：
□符合申报条件
申请人:年
月
签
签
名：
年
月
日
□不符合申报条件
签
签
名：
年
月
日
1面试评价表
竞聘岗位
答辩者姓名
评价等级
项目
评价要素
好
较好
一般
较差
差
评价得分
总体印象
（10分）
是否采用电子版形式表示演讲内容；
是否在规定的时间内演讲完所有内容；
语言表达是否条理清晰、逻辑严密；
其他；
10分
8?9分
5?7分
3~4分
0~2分
竞聘动机是否明确及符合公司文化；
认知性
（10分）
对岗位职责、责任和重要性认识是否明确到位；
演讲
部分
10分
自我适应性分析是否客观、真实及与岗位要求匹配是否
一致；
其他；
8?9分
5?7分
3~4分
0~2分
目标是否符合相关原则（清晰明确、可衡量、可实现、与所作工作的关联性及时限性）；
目标与措
施（10分）
其他；
措施是否具体可行，并体现创新性；
10分
8?9分
5?7分
3~4分
0~2分
1回答问题的清晰及准确程度（10分）;
10分
8?9分
5?7分
3~4分
0~2分
主题集中程度，即是否出现答非所问
（10分）;10分
8?9分
5?7分
3~4分
0~2分
回答问题的机敏程度（10分）；
10分
8?9分
5?7分
3~4分
0~2分
答辩
部分
基础技能：沟通协调、灵活应变、综合分析、决策判断、逻辑推理等（15分）；
14?15分
10?13分
7?9分
3~6分
0~3分
管理技能：领导与组织、计划控制、激励与授权、冲突处理等（15分）；
14?15分
10?13分
7?9分
3~6分
0~3分
其他方面：上进心、责任心、职业道德、事业心及自信心等（10分）；
10分
8?9分
5?7分
3~4分
0~2分
合计得分
2综合
素质考评
表
竞聘岗位
结构
评价项目
评价要素
较深
理论水平
（8分）
理论修养
专业知识
知识面
智力
结构
专业技能
（15分）
本职经验
运用经验
善于总结
持续学习能力
（10分）
学习的能力
再学习计划
再学习愿学习能力强
计划具体
望
工作效率
处事能力
（15分）
创新能力
（10分）
思维表达能力
（10分）
逻辑性
理解能力
表达能力
品德素质
（10分）
团结协作
谦虚求实
诚实守信
责任心
（15分）
守职尽责
敢挑重担
集体精神
服从公司安排
服纪律性
（7分）
从领导指挥
遵章守纪
完全服从
完全服从
从不违抗
原则性
灵活性
创造意识
创新实践
强烈
强
审时度势自如
有很强的创造意
识
能适当发挥
广博
丰富
善于
善于
冃有匕匕匕匕丝厶冃厶竞聘人员姓名
A等
较好
B等
C等
D等
评价得分
8分
能适当应用
较广
6?7分
有一些
尚能适应
一般
3~5分
无
不适当
狭
0~2分
验
14?15分
9?13分
较少
不熟练
很少总结
想再学习，但
太5?8分
无
不会
不
0~4分
9?10分
学习能力较好
已着手计划
5?8分
忙，还没顾
上
3~4分
还没考虑过
0~2分
14?15分
较强
较灵活
9?13分
一般
一般
墨守成规
5?8分
差
差
死扳
0~4分
能力
结构
9?10分
有一定的创造
意识
较强
5?8分
有创造意识，但不强
一般
3~4分
因循守旧
0~2分
强好！！主动
虚心好学
诚实守信用
非常尽职
主动抢挑
凡事以集体为重
9?10分
较好
一般
5?8分
理解有偏差
较差
一般
3~4分
没逻辑
无法正确理解
词不达意
0~2分
差
9?10分
较好
较实干
较好
5?8分
一般
一般
一般
3~4分
不够谦虚
不够诚实守信
0~2分
敷衍职责
品德
结构
14?15分
尽职
愿意承担
较有集体精神
比较服从
9?13分
一般
一般
基本能服从
5?8分
推卸回避
差
时常违背
0~4分
7分
比较服从
比较遵守
5~6分
基本能服从
基本能遵守
3~4分
时常违背
时常违反
0~2分
21季度工作培训计划表
周期：
年
月曰一
年
月曰
时间
工作重点
培训课程
考核方式
备注
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
第七周
第八周
第九周
第十周
第十一周
第十二周
22面谈记录表
填表日期：
填写说明：
年
月曰
面谈人与被面谈人务必认真填写，填写内容需与实际面谈相一致，越详细越好
被面谈人姓名
部门
职位
面谈人姓名
部门
职位
面谈主题
面谈内容
1、近期工作总结
2、近期培训中的收获，对目前的工作有什么帮助
3、目前存在的问题（双方皆可提出）
4、对存在的问题，双方沟通下来的解决方案或改善途径
5、被面谈人近期的工作计划及目标
6、为了达成近期目标，有什么困难，如何解决困难
7、其他
面谈人签名:被面谈人签名:23评价对象
评价周期
综合评价报告模板
评价人
1、是否按时接受培训，培训反馈情况
综
合
评
价
评价结果
2、工作质量与工作效率
3、工作计划性、时间规划
4、独立工作能力
5、工作积极性与责任心
6、部门内部的沟通与协作
7、与其他部门的沟通与协调8、与目标岗位的匹配情况
□已经匹配
尚需提高
不适合24□□
面试答辩题目参考：
您如何理解您应聘的岗位的职责和素质要求，请说服考评小组您是最胜任这个岗位的人。
请谈谈您对今后工作的设想，您认为目前该部门存在哪些1.
问题和不足？您的解决思路是什么
?请说明在您此前的管理工作（或其他经历中）一件您引以为骄傲的，能体现您的管理才能的实际案例（得意之2.
作）
您在此前的管理工作中遇到过什么印象深刻的困难？您是如何克服的？
您觉得您在时间安排运用方面的能力如何？请举例证明
您如何让您的3.
部下有杰出的工作表现？对于工作表现不尽理想的员工，您会以什么样的激励方式来提升其工作效率？
您将如何建立部门员工对您的信任和尊重？
4.
您与同事之间相处发生问题时，您会怎么做？
5.
如果您获聘，您会怎么做？
您对待岗培训怎么看？
您希望有什么样的岗位培训，培训内容、培训形式、时间安排？
如果您竞聘岗位落选了，您有6.
什么打算？
7.
您对自己如何评价？您觉得您的同事或部下会如何评价您？
请谈谈您对竞聘岗位的主要职责和素质要求的理解？并以事实证明您符合岗位要求。
8.
您觉得您竞聘该岗位比别人有优势吗？主9.
到公司工作以来的实际工作中，您获得了哪些方面的知识和经验积累？对您现在应聘的岗位有什么帮助？
10.
要表现在哪些方面的优点？请说服考评小组您是最胜任这个岗位的人。
在你过去的工作经验中，曾遇到什么样的困难？您如何克服它的？
您认为11.
自己还有哪些方面可以再加强？或者哪些方面需要加强？
请简要介绍您的竞聘提案？（与应聘者探讨报提案中的一些问题。）
您认为什么是合理12.
的淘汰机制？如果您被淘汰了，您会怎么做？
13.
据我们有限的了解，您暂时没有相关工作经验，您认为这是否会影响您在该岗位的发挥？如果是，您如何弥补这一不足？14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
25储备人才培养计划及执行方案
一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才
甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与
开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标
始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型
的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较
高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高
管理水平的人才。
三、组织形式
1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提
供支持。
2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相关人才培养工
作。
四、储备人才梯队建设培养实施
(一)
建设基础
1、建立储备人才库
2、入库方式
1)公司招聘的储备人才，学历大专及以上；
2)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或
部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。
3、入库人员的基本素质
1)专业、敬业、效率
2）
学习、开拓、奉献、品质
263）
智慧、监督力、自信、主动积极、果断
4、入库人员的评价重点
1）
知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且
服众的人员
2）
关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制
能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8领导能力；9、决断力；
10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
（二）
培养原则
1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：
需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协
作的方式来实施培养计划。
（三）
实施方式
1、培养模型一一TACT
TACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Taskassignmen）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式
培
养
类
别
课堂培
训
教
育
培
训
提交考察
外部考
察
公司安
排
报告、转
训次数及
质里考核
根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业
的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司
的落地。
学历提
升
课程研
修
个人选
择
提交毕业
证/结业证
个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学
历提升和课程研修班外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。
公司安
排
《培训总
结表》、转
训次数及
质里考核
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
培养方
式
学习方
式
考核方式
说明
2个
书籍阅
读
个人选
择
提交读书
心通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方
面知识、人
得
技能及素养的提升
提
/职业资格培训
高
资格认
证
个人选
择
提交资格
证通过参加各部门或协会举办的职称
书
和考试，取得相应资格认证
公司安
排
“埠
”
日口待々立口上奈/【、丰B土土
々砂夂导师辅
个人选
择
提交导师
辅A*曰导
带
带，即母名部长至少帮扶
名储备人才，同
导
师
导记录
时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职
业辅导人。
辅
导
高层示
范
公司安
排
提交谈话
心得
与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话
见习培
养
公司安
排
可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题
的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上
级职务。通过对被行
离岗测
试
公司安
排
培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待动
提交报
告、提升的方面，以便提前
规避，防止未来晋升后的不胜任。
学
心得、案例习
或考
核表
跨专业
实践
公司安
排
在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实
际工作历工作历
练
公司安
排
练，促进理论与实践相互结合，同时通过
发表工作实践案例检验其学习成果。
23、培养方式的执行重点
书籍阅读：由综合管理部建立阅读资料库，有图书和视频资料，内容涵盖各种管
理基础知识以及素质提升等方面，储备人才每人每月阅读一本（或视
频），并提交心得至综合管理部。
导师辅导：由综合管理部主导，将部长和储备人才建立帮扶关系；由储备人才所
在部门或车间指定其职业辅导人。部长和职业辅导人每月必须提交辅
导纪录及对储备人才的评价。
行动学习：分阶段实施（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进
1）第一阶段是见习培养，期限一个月。由储备人才所在部门安排，储备人才以其
上级助理的身份参与工作，次数不少于三次
（三个不同的上级）。目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路。
2）
第二阶段是离岗测试，期限三个月。由储备人才所在部门安排，储备人才全权
代理上级的职务参与工作，每月一次（三个不同的上级）且每次时间不少于一
周。目的是考察储备人才的综合素质。
3）
第三阶段是跨行业实践，期限三个月。
将储备人才调至生产技术部或品管部工
作。目的是培养储备人才的综合能力。
4）
第四阶段是工作历练，期限三个月。
将储备人才调至基层管理岗位或让其主导
某项具体项目进行历练。目的是考察储备人才的综合能力。
备注：代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班
组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予
考核。车间或部门指派的直接责任人负有连带责任。
（四）培养内容
21、【公司安排】共性需求：管理基础知识
+管理技能（自我管理
/管理他人/管理团
队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板
+管理实务操作（项目管理
/成本管理
/品质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学
历提升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要
求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见
《储备人才培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量
评估等。此类过程数据将统一记录到《储备人才培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分
60分（含）以上者为合格，合格
者继续培养，不合格者取消储备人才培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培
养过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进行跟踪整
理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
五、退出及处罚机制
1.储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择储备人才；
32.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备人才
资格；
3.未准时或未向综合管理部呈报名单、相关报表，对相应储备人才或负责人处以
50元罚款/次。
六、费用投入
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；
2、行动学习期间薪酬
第一、第二阶段代理岗位期间按照
40元每天计算；
第三阶段按所在岗位试用期工资计算。
第四阶段按所在岗位工资标准计算。
3、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须
与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
4、实施全面预算，由综合管理部每年制定相应的储备人才建设预算方案，根
据当年市场规律、职员层级考虑成本投入。
七、附件
《储备人才行动学习记录表》
《储备人才培养实施考核表》
《储备人才培养档案登记表》
《职员培训协议书》
阅读资料库31某五金制品（深圳）有限公司
批准:
刘年百名人才储备培训
审核:3作成:31【培训目的】
1.为了响应公司以人为本的经营理念，加强公司内部优秀人才的培养。
2.
3.
有效的达到培训目标，为公司培养储备人才。
给予员工晋升机会，使个人与公司共同发展。
【培训概述】
此次百名人才储备班主要开办三个岗位的培训班：品检员培训班、计划员培训班、文员培训班
【培训时间】
4月---8月
品检员储备培训（周三和周五为品检培训时间、周六公共课）
4月
---8月
计划员储备培训（周一和周四是
PMC专业课培训时间、周六公共课）
4月
---8月
文员培训班（周二、周四为文员专业知识培训、周六公共课）
若有特殊情况需更改上课日期，人力资源部将提前一个工作日通知
【培训工作组】
培训主席：
XXX负责对本次百名人才培训的总指导工作
培训组委会：
XXX、XXX、XXX、XXX
培训监督：各部门经理、课长、组长及相关人员
负责监督本部门参加培训的储备人才，并给予帮
助
培训策划：
XXX负责本次培训的主要策划工作
培训跟进：
XXX负责此次培训工作的跟进和执行，并随时汇报培训工作进度
文员培训班主任：
XXX负责文员培训班的课程计划实施工作，主导文员班技能类培训课程的开展。
品检员培训班主任：
XXX负责品检员培训班的课程计划实施工作，主导品检员技能类课程的开展；
计划员培训班主任：
XXX负责计划员培训班的课程计划实施工作，主导计划员技能类课程的开展；
【招生人数及流程】
文员培训班学员
20名，毕业合格率
80%
品检员培训班学员
30名，毕业合格率
80%
计划员培训班学员
20名，毕业合格率
80%
流程：（1）
a.申请参加的学员必须为入职三个月以上，文员、计划员培训班的学员必须懂电脑的基本操作。
b.近两年被评为过优秀员工优先。
c.以个人自愿申请和部门推荐的方式报名
（2）由员工个人提出参加申请，并同时附一份个人简历，经部门课长、经理批准后交人力资源部汇总；
（申请表如附件一所示）
3）人力资源部对报名信息汇总以后，对申请参加培训的学员统一组织面试，面试合格后人力资源部
统一组织考试，考试合格人员即成为正式的学员。
【培训讲师及课酬】
授课讲师：公司优先推荐或指定岗位技能好的组长或以上人员，热衷于培训事业，且经培训组委会的评审通过，有一定培33训经验的优秀人员作为授课讲师。
讲师课酬：讲师的授课费用每节课
50元*课程效果（按
25元/小时计），课程效果由学员最后根据自身
情况进行打分。具体授课费用由最后由人力资源部统一发放。
班主任管理费用：待结业考核结束后，人力资源部将对班主任进行评定，给予合格的班主任给予
500元
的额外补助费用。
【其他职责权限】
1、人力资源部：2、部门文员：
3、各班班主任：
B
C
D
4、各部门：
5、培训讲师：
A、向全厂发布报名通知
B、培训的监控和培训效果的评定。
C、培训计划的汇总和公布。
D负责培训教材和培训计划的审核。
E、组织考试，试卷的复审，考试成绩的公布。
F、培训制度的执行。
G讲师授课课时的统计与培训补助的申请发放。
H、其它临时安排的工作事项。
A、协助讲师收集、整理和提交培训记录。
B、培训信息的通知、传达。
C、配合培训组完成其它培训工作。
D其它安排的工作事项。
A、负责班内的课程时间安排和讲师邀请协调；
、负责班内的考勤管理；
、积极向人力资源部汇报课程开展进度的情况。
、积极配合人力资源部做好培训班的各项协调工作
A、百名人才报名时，优秀员工的客观推荐。
B、培训活动的组织和协调。如：有百名人才培训时，不安排学员加班等。C、积极配合培训组完成培训的义务。
A、培训计划的制定、培训课程内容的安排。
B、培训教材的编定
C、试卷的编定和批阅。
D学员出勤监控与课堂纪律的维护。
D内部招聘时，优秀学员的客观评定工作。
34E、其它安排的工作事项
【培训管理】
1、培训周期：每周安排
1-2次培训，具体如附件课程表所示。
2、培训时间：一般安排在晚上加班时间，参训学员晚上不计加班费。具体日期根据各班主任排定的日期确定
3、培训方式：采取课堂授课和现场实践相结合的方式展开。
通用类课程由人力资源部统一安排授课
技能类课程各班班主任安排授课；
4、培训期间考勤制度：培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需告知
各班班主任，并取得班主任同意方可请假。培训缺勤每次乐捐
50元，迟到乐捐20元，乐捐通知
一周后若未及时缴纳罚款，则取消其学员资格，此笔费用不得做其他用途，在培训班结束后若该
学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过
则将该笔费用做为培训班的班费处理。
5、旷课三次或三次以上者取消学员资格。
6、培训考核，主要按照以下方式进行考核：
总成绩=平时成绩*30%+期末笔试*30%+操作*40%（文员上机、品检员实践、计划员工作实践）
平时成绩=行政勤规*30%+课堂表现*30+作业成绩*40%
行政勤规：是指学员的请假和缺勤情况，出满勤该项则为
100分，迟到早退扣2分，请假每次扣
5次，则将其缴纳的乐捐费用退还给本人，若超过
5次,分4分，缺勤每次扣分
12分。（出差请假、病假等特殊请假的情况不扣分）
课堂表现：由各班班主任及人力资源部共同根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与度、互动
性等方面给予评分。
作业成绩：讲师在授课完成后，学员完成作业的情况
【培训实习】
在培训过程中各用人部门可在培训班中选取优秀学员到自己部门实习，但不得与学员当前的工作相冲突，用人申请以联络票的形式递交到人力资源部。
【招聘录用】
在培训结束后，公司内若有品检员、文员、计划员的职位空缺，则直接进行内招，从学员成绩从高往低
择优录用，若在参加培训班期间有职位空缺，且用人部门同意录用该学员，那么该学员可到该岗位实习一个
月后异动到该部门，实习期间不占该部门编制。参训完该培训班后一年有效，即公司在一年内若有职位空缺
优先进行内招，直至所有合格学员都安排完毕。
【优秀学员奖金及储备】
35待结业考核后，在每个培训班里的第一名至第五名给予如下奖励：一次性发放奖金或加薪。如培训结
束后，前五名的学员被部门录用储备，则进行加薪奖励，若前五名的学员未被录用，则进行一次性现金奖励,具体如下表所示：
名次
第1名
第2名
第3名
第4名
第5名
结业后未被
一次性奖励30录用为储备
一次性奖励
一次性奖励
一次性奖励
一次性奖励
人才
元
300元
250元
200元
150元
结业后被录
加薪幅度
加薪幅度
加薪幅度
用为储备人
加薪幅度300元
加薪幅度
才
300元
250元
200元
150元
录用原则：依培训考核成绩优劣次序来推荐用人部门面试考核择取，储备使用期间不占部门编制，后调整薪资。
储备管理：本次培训学员结业后列入金属公司人才储备库存档备案，后续若出现职务空缺优先考虑人才
储备库中人员择优录用。
【团队熔炼】
在三个班之间共同开展三次团队活动，初步预定为三次登山活动。
【费用预算】
支付班主任补贴：每人
500元，共计1500元
购买横幅：100元
支付讲师课酬：共计
116H,课酬费用2900元
培训班奖学金：4200元
购买培训光碟：3500元
团队活动：1500元
合计：13700元
以上经总经理批准之日开始执行，由金属人力资源部负责解释说明和修订补充。
人力资源部
异动
3636
篇七：企业储备干部培养方案
储备经理培养计划及执行方案
一、目的公司的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是公司赢得市场竞争、提高公司核心竞争力，保证公司可连续发展的关键因素，而各级管理干部则是公司人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以保证公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证公司人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立山东松乔餐饮管理公司的人才梯队，为公司可连续发展提供人才资本支持。
二、培养目的坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域内掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具有全面知识，有较高管理水平的人才。
三、组织形式
1、公司人力资源部负责组织实行储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实行相关储备经理培养工作。
四、储备经理梯队建设培养实行
（一）建设基础
1、建立储备经理库
2、入库方式
1)通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终拟定的储备经理，学历大专及以上；
2)公司招聘的储备人才，学历大专及以上；
3)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。
3、入库人员的基本素质
1)
专业、敬业、责任、效率
2)
学习、开拓、奉献、品质
3)
爱心、自信、积极、阳光
4、入库人员的评价重点
1)
知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩杰出，综合素质较强，品行端正的人员；
2)
关键潜质：1、沟通能力；2、判断能力；3组织能力；4、管控能力；5、应变能力；6、执行能力；7、创新能力；8、决断能力；9、交往能力；10、协作能力；11、承压能力。
（二）培养原则
1、人力资源部制定储备经理总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低档向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实行必须充足运用公司各种资源，人力资源部和各部门采用分工协作的方式来实行培养计划。
（三）实行方式
1、培养程序
以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储备经理培养体系。
2、具体培养方式
培养培养学习类别
方式
方式
课堂公司培训
安排
拓展公司教育训练
安排
培训
考核方式
说
明
《教育培训总结表》、转运用内外部资源进行管理知识、公司文化理念、商务训次数及质谈判技巧、产品常识类相关课程的集中学习与研修。
量考核
根据现场科根据拓展项目类别，考核个人毅力、团队协作意识、目进行评选
执行力、组织能力、反映能力、判断能力等。
1、根据工作需要，将储备经理派至华南或集团总部有关部门参与相关的考察、参观、培训、交流等。以此增长储备经理对集团或华南总部各部门相关工作流程及各项制度的了解；
2、分别安排储备经理到街边小旅店、小吃铺及高档宾馆、酒店进行体验式就餐和住宿等。
“一带一”即每名经理作为职业辅导人至少帮扶一名储备经理。
让储备经理与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话。
使储备经理可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目分析等。
通过将储备经理的直接上级抽调担任其他职务，而由储备经理全权代理上级职务。通过对储备经理代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提高的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
在公司允许的前提下，且本岗位工作纯熟的基础上，可以采用跨部门跨专业工作实践锻炼。
提交考察报外部公司告、转训次考察
安排
数及质量考核
公司提交《导师安排
辅导登记个人表》
导师选择
辅导
提交《高层高层公司领导谈话心示范
安排
得》
见习公司培养
安排
提交报告、见习离岗公司心得、见习历练
测试
安排
记录及考核表
跨专公司业
安排
实践
一带一
导师辅导
工作公司历练
安排
3、培养方式的执行重点
根据储备经理的岗位安排、职业规划，安排至相应的岗位、部门工作，锻炼或开发新市场，或接任新项目，培养期结束后，依据各项考核结果拟定是否继续留用该职位工作。
1)教育培训：由人力资源部主导，拟定有关部门及人员分别为储备经理进行公司文化理念、管理制度，员工职业素养以及如何管理团队，如何运作业务，如何在商务谈判中占据优势等全方位、立体式培训，使储备经理真正掌握各种管理基础知识以及综合素质的全面提高，储备经理每人必须提交心得至人力资源部。
①培训阶段期限为一周。第一天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第二天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第三天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第四天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第五天培训讲师xxx，培训内容：xxxx；第五天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第六天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx。
②培训与高低档酒店体验式就餐和住宿可交叉进行，同在一周内完毕。
2)导师辅导：由人力资源部主导，将经理和储备经理建立帮扶关系，或由储备经理所在部门指定其职业辅导人。经理和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备经理的评价。
3)见习实践：分阶段实行（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进。
①第一阶段是见习培养，期限两周。由储备经理所在部门安排，储备经理以其上级助理的身份参与工作，目的是接触、熟悉上级的平常管理工作，拓展储备经理的工作视野和思绪。
②第二阶段是离岗测试，期限两周。由储备经理所在部门安排，储备经理全权代理上级的职务参与工作，目的是考察储备经理的综合素质。
③第三阶段是跨行业实践，期限两周。将储备经理调至业务部门或行政后勤各部门工作，目的是培养储备经理的综合能力。
④第四阶段是工作历练，期限两周。结合储备经理的具体情况将储备经理调至基层管理岗位或让其开发某个具体市场进行历练，目的是考察储备经理的综合管理及业务拓展能力。
备注：储备经理在代理经理、管理员、助理的实习阶段享有经理、管理员、助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理经理、管理员、助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核，中心或部门指派的直接负责人负有连带责任。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理别人/管理团队/管理工作等），公司文化理念、商务谈判技巧、产品常识类相关课程的集中学习与研修；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（综合管理/后勤管理/信息管理/绩效管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与储备经理的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除后顾之忧；
2、反馈机制：及时将储备经理课堂表现及学习工作成果反馈至本人及相关主管；
3、考核机制：实行阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应负激励和教育。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《储备经理培养实行考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、导师辅导、行动学习三大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备经理培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实行阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备经理培养资格；
4、每位储备经理必须拟定一位培养导师。培养导师根据培养目的，每月对养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
五、退出及处罚机制
（一）储备经理在培养期间岗位发生调动或离职，公司可根据情况此外选择储备经理；
（二）培养期间储备经理出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备经理资格；
（三）未准时或未向人力资源部呈报相关报表，对相应储备经理或负责人处以50元罚款/次。
六、费用投入
（一）培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；
（二）见习实践期间薪酬：在其原有工资补贴标准上天天补贴40元计算。
（三）考虑公司为储备经理付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格证，否则，按照协议规定进行一定的补偿。
（四）实行全面预算，由人力资源部每年制定相应的储备经理建设预算方案，根据当年业绩、回款情况及职工层级考虑成本投入。
七、附件
（一）《教育培训总结表》（储备经理填写）
（二）《导师辅导登记表》（储备经理填写）
（三）《高层领导谈话心得体会表》（储备经理填写）
（四）《见习心得报告表》（储备经理填写）
（五）《跨专业实践心得报告表》（储备经理填写）
（七）《工作历练心得报告表》（储备经理填写）
（八）《储备经理培训协议书》（储备经理填写）
（九）《储备经理培养档案登记表》（人力资源部填写）
（十）《储备经理见习历练登记表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十一）《见习历练考核表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十二）《储备经理培养实行考核表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十三）《储备经理培养合格证书》（人力资源部填写）
（十四）《部门经理任命证书》（人力资源部填写）
xxxxxx公司人力资源部
2023年05月27日
篇八：企业储备干部培养方案
公司储备干部培养方案
一、培养目的为提升企业核心竞争力，结合公司选人用人策略，实现公司的长远发展目标，培养和输送合适的人才，从而实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，特制定本培养方案。
二、培养方向和目标
2.1培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力
和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，在工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
2.2培养目标：3-5年内成为公司业务部门或职能部门管理骨干。
三、适用范围
本公司工作1年以上，有培养、提升价值的各级优秀管理岗位员工。
四、职责
4.1各部门负责将符合条件的各级优秀管理岗位员工按时推荐给人力资源部，参与人力资源部制
订培养计划，配合人力资源部开展定期评价工作，跟踪整个培养过程。
4.2人力资源部负责将推荐的储备干部培养对象进行筛选、制订培养计划并组织实施、定期组织
评价的日常管理。
五、制定与改废
本方案的制定、改废由人力资源部提出，经人力资源总监审核，总经理批准。
六、管理内容
6.1储备干部培养对象推荐时间、条件与方式
6.1.1推荐时间：每年一次（暂定9月份）
6.1.2推荐条件：
⑴、素质评价平均达到90%以上。
⑵、能力评价履行岗位职责达到80%以上。
⑶、全年出勤率达到97%以上（含迟到、早退）。
6.1.3推荐方式：自荐、部门推荐、领导推荐。
6.2培养细则
6.2.1选拨与筛选
⑴、各部门根据推荐条件提交《储备干部培养对象推荐表》（见附件1）。
⑵、人力资源部按照标准对各部门推荐的储备干部培养对象进行摸底调查和筛选。
⑶、筛选结果符合要求的，与储备干部培养对象及推荐部门共同制订培养计划。
⑷、筛选结果和推荐条件有差距的，通知部门或本人，暂不作为储备干部培养。
6.2.2培养时间：每个岗位培养时间不少于3个月，培养期间轮岗不少于3个岗位。
6.2.3培养内容：
⑴、公司文化方面：公司核心价值观、经营战略和策略、人力资源战略和策略等。
⑵、能力方面：团队管理、岗位职责、管理必备基础知识（标准、流程、制度的建立、office办公软件应用等）、公司管理干部培训课程等。
6.2.4培养方式：集中授课、岗位实操指导、岗位轮换、自学等。
6.2.5授权：培养过程中，部门依据实际具体情况，报主管副总审核，经总经理批准后，可以对
储备干部培养对象进行一定范围的授权。
6.2.6跟踪评价：为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等情况，人力资源部每季
度组织相关部门对储备干部培养对象从素质和能力两个方面进行评价。对不合格人员取消其储备
干部培养的资格，返回原岗位或重新定岗，并重新选拨。
七、相关表单
7.1储备干部培养对象推荐表
7.2储备干部培养对象总结表
7.3储备干部培养对象考核表（素质、能力表）
八、附则
8.1本培养方案自发布之日起试行。
8.2本培养方案由人力资源部负责解释并组织实施。
附件1储备干部培养对象推荐表
员工姓名
推荐方式
推荐理由：
签字：
年
月
日
部门负责人意见：
签字：
年
月
日
主管副总意见：
签字：
年
月
日
人力资源部意见：
签字：
年
月
日
总经理批复：
签字：
年
月
日
部门
岗位
入职时间
□自荐
□部门推荐
□领导推荐
附件2储备干部培养对象总结表
员工姓名
培养时间
原部门
现部门
原岗位
现岗位
自我总结（学习内容、需改进方面、感想，希望在哪些方面进一步提高等。如内容较多可另附页）
签字：
年
月
日
指导人员意见（工作态度、技能、素质、还需改在哪些地方提高）
签字：
年
月
日
备注：请储备干部培养对象于每季15日前将上季总结交于人力资源部。
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