篇一：业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的
财务管理
技术协作信息实施业财融合促进高新技术企业财务转型龙芳四川能信科技股份有限公司摘要：在新经济常态背景下，高新技术企业的财务管理转型工作离不开业财融合管理模式的加持。高新技术企业在发展过程中不能局限于技术创新工作，还要重视财务管理发挥的积极作用。近年来，国家号召各类企业形态都应勇于向高质量发展目标迈进，这对企业的管理能力提出了新的考验，为有效提升综合治理水平，企业内业财两部门间的沟通与协作能力就显得尤为关键。在此过程中，高新技术企业需要具备专业的业财管理信息化平台作为依托，建立科学合理的规章制度作为保障，培养复合型业财融合管理人才主导具体的执行工作等，诸如此类需要克服的重重难点都是高新技术企业实现财务管理转型的必经之路。鉴于此，本文对高新技术企业推进业财融合管理的相关问题进行研究探讨，具有非常重要的现实意义。关键词：业财融合；高新技术企业；财务管理转型；信息化；策略一、引言目前，高新技术企业为实现财务管理转型目标，就要尽快推动业财融合管理，业财融合讲求业财协同，业财同步，对企业各个工作流程产生的业财数据信息进行全面统筹，高新技术企业要将研究、开发、形成无形资产、产生收入订单等各阶段的信息情况予以有效共享，管理者基于不同阶段的特殊工作内容，规划有针对性的业财融合管控措施，以增强高新技术企业整体决策的科学性，有效提高其管理运行水平。除此之外，高新技术企业还要注意当下的大数据背景，将管理活动与大数据有机结合，合理地改变工作方式，深入发掘人工智能对财务数据处理的强大功能，借助大数据平台助力财务管理工作高效运转，逐渐改变传统模式中效率较低的人工作业方式，突破局限，推动现代化的财务管理创新与拓展。二、业财融合与高新技术企业财务管理转型含义简述业财融合属于管理会计的表现形式之一，是对传统意义中财会人员职能的改良与扩充。业财融合要求财务人员在具备基本会计工作能力的基础上延伸出对组织的综合管理思维，要求人员了解业务内容，熟悉业务流程，在对业务活动产生的各类数据信息实现全面掌握后，为管理决策提供辅助性意见。特别是要对经营过程中发生的各类问题提供可行性解决方案，对可能发生的财务风险与经营风险等提前部署预警和处置机制。由此可见，业财融合的本质是将企业各工作流程实现联动，改变传统财务管理状态下的信息滞后局面，是一种新型的管理手段。而高新技术企业的财务管理转型工作离不开业财融合管理模式的加持。高新技术企业在发展过程中不能局限于技术创新工作，还要重视财务管理发挥的积极作用，特别是在-新经济常态背景下，国家号召各类企业形态都应勇于向高质量发展目标迈进，企业内业财两部门间的沟通与协作能力就显得尤为关键，只有不断加强业务部门与财务部门相互合作，才能有效提升企业业绩，加快财务管理转型步伐，帮助企业在市场竞争中抢占发展先机。三、高新技术企业实施业财融合对财务管理转型的意义首先，实施业财融合可以使财务人员的工作效率有效提高。高质量的业财融合工作需要企业具备专业性的业财管理信息化平台作为依托，高新技术企业可以通过信息化平台，将各种描述性信息转变为数字化信息，将纸质凭证快速转录为电子凭证，通过高效的扫描传输与定向解析，方便财务人员对所需信息进行即刻检索，很大程度上节约了以往线下报送与重复核对审批所耗费的时间。此外，在业务开展过程的任何关键节点，财务人员都可对相关数据进行提取分析，减少人员间因沟通受阻导致的信息不对称，工作方式也变得更加灵活，工作效率显著提高。其次，实施业财融合有利于提升高新技术企业的全面预算管理能力。众所周知，高新技术企业有较为明显的技术密集与人才密集的特点，这就导致了其各项经营开支都处于较高的水平，企业的成本控制压力非常大，因此，高新技术企业的预算管理能力就显得十分关键。在业财融合背景下，企业可以综合考虑实际的项目立项情况与资金周转状态，为预算方案的编制提供最为全面的一手数据资料，此外，相关人员还可对业务开展过程中的预算资金使用情况进行追踪与监督，当重大项目需要追加预算时，一方面，可通过符合规定的审批流程予以拨款，另一方面，若预算申请未通过合规审查，相关人员可及时驳回，保证资金的安全性。-Copyright?博看网.AllRightsReserved.
技术协作信息四、目前高新技术企业实施业财融合存在的问题财务管理
率，就要积极革新管理工具，根据企业自身的运营模式加强信息化建设，这对企业运行有着关键影响。但目前来看，相当一部分高新技术企业的财务管理系统相对落后，暂时不能满足业财融合的管理要求。例如，部分企业的财务管理系统与业务管理系统相互独立，有效信息在系统间的传递不畅，无法做到实时共享，不利于业财融合工作的推进。再例如，现行的管理系统模块设置不够科学全面，许多陈旧的功能未及时剔除，新的功能没有及时嵌入，信息化系统的实际应用效果不达预期。而信息化管理工具作为管理活动的依托，如果其运行质量不过关，很难对业财融合管理产生真实有力的助益。五、高新技术企业实施业财融合的优化策略（一）树立全员正确认知，优化业财融合环境高新技术企业应自主拓宽财务管理理念，树立正确的业财融合管理认知。由于在企业内推进业财融合存在初步的磨合期，财务人员的工作量与工作难度在短期内会一定程度地加重，工作中不仅要整理记录基础财会数据，还要对业务活动的异常数据变动进行分析，因此企业要围绕新的管理工作要求，提前做好业财融合理念的宣导工作。企业可通过在员工的生活区、办公区等醒目位置张贴有关业财融合的宣传海报，宣传材料；还可通过企业公众号与官网进行科普；有必要时，可召开以业财融合为主题的学习分享交流会，结合企业内部的文化建设工作，将业财融合理念无形灌输进员工意识中，不断优化业财融合工作氛围与环境。（二）建立健全业财融合制度高新技术企业的业财融合建设需要具体的制度作为执行规范与监管手段，因此企业需要在业财融合制度体系中，实现精细化的制度内容设计。1.完善业财融合激励制度。业财融合是一项全员参与的管理活动，调动起员工的工作积极性就显得尤为重要，除上述通过企业文化影响与开展相关宣导工作外，企业还需提供给员工更有说服力的物质激励。因此，企业应尽快完善有关业财融合的激励制度，对有突出贡献的员工提供奖金奖励、实物奖励等，此外还可将其在业财融合工作中的优异表现纳入岗位晋升的考评范畴。此外，还应设置相应的惩罚措施，对不配合业财融合工作，尤其是消极怠工甚至施加阻挠的人员给予严厉惩罚。通过科学合理的激励制度激发员工的责任心与工作热情，更加认真地投入于业财融合工作中。2.完善业财融合岗位责任制度。高新技术企业初期的业财融合工作大多由财务人员兼任，在繁杂的财务工作压力下，财务人员有时无法分出精力高质量地完成业财融合工作，因此企业应尽快完善业财融合的岗位责任制度。企业可根据从业经验与工作能力等指标，从企业内部选拔适量人员组成业财融合小组，设置专门的业财融合岗位，并为该岗位制定岗位说明书，将岗位责任明确化，使业财融合的执行更-（一）缺乏良好的业财融合环境与背景在高新技术企业中，业务部门与财务部门间的管理目标有着较大差异，在传统的财务管理背景下，业务部门主要追求工作业绩的增长，而财务部门负责各种基础财会工作，两部门间职能独立，在一定程度上体现出各自为政的特征，通常仅着眼于自身管理目标的完成，缺少协同配合。例如，财务部门需要编制企业当年的预算方案，但因不了解项目的研发进度或难度，对其实际所需的成本无法实现精准掌握，导致项目的预算计划并不符合实际情况，可行性不高。与此同时，业务部门不了解财务管理内容，只一味追求研发成果产品化，尽快投入市场获得可观收益，但对其中的风险因素有所忽略，以至于部分项目中潜藏的财务风险过高，最终容易对企业整体的资金流运转造成威胁。总的来看，目前高新技术企业的业财融合背景与环境尚不成熟，是企业需要尽快克服的难点之一。（二）业财融合制度建设不完善业财融合理念在我国企业的管理改革中普及较晚，是一种相对新型的管理模式，企业不具备丰富的可参考经验，影响了业财融合工作的快速推进。特别是在制度建设方面，部分高新技术企业在既定的管理制度下，难以有效将业财融合内容贯穿其中，企业可能会照搬已有的业财融合制度模板，新制度与旧制度不相容，这就导致企业内出现多制度体系并行的情况，反倒为管理活动施加难度。除此之外，由于业财融合管理模式下，企业内的工作流程、岗位责任、资产情况与人力资源等方方面面都要被依次梳理与重塑，在此基础上才能进行制度的编制工作。许多企业并不具备这种能力，无法保证制度结构与制度内容的规范性和科学性，最终呈现出的制度有时不能达到业财融合标准，也难以切实保障企业的管理需要。（三）欠缺综合性业财融合管理人才高新技术企业在管理模式变革前，财务管理的工作重点主要是基础会计核算，但财务数据的滞后性直接影响了财务分析的滞后，因此财务人员长期以来的工作内容都是事后数据的处理，不具备业务前端的分析能力与决策经验，业财融合工作一经推进，财务人员无法在短期内完全满足更高的工作标准，跨界性与综合性不足。与此同时，财务部门通常被动参与其他部门的协同工作，缺少主动服务的意识认知，面对高新技术企业的新发展需求，面对不断上线的新工作流程与新业务，财务人员不仅需要具备会计知识，还要具备对各种经济活动的敏感度，要了解市场行情的变化情况等，这就要求财务人员必须从基础会计核算的管理体系中有所抽离，但目前不少企业的人员素质能力还有待提高。（四）业财融合工作对信息化系统的应用不足大数据时代背景下，高新技术企业要想尽快提升管理效-Copyright?博看网.AllRightsReserved.
财务管理责问责。技术协作信息改良业财融合管理系统的沟通模块，确保财务部门的核算人员发现财务数据的异常情况时，能够及时联系上知情的业务人员进行原因追踪，核算组通过告知相关部门负责人进行原因判断，在追查过程中尽可能减少多余的沟通主体，避免事实的还原被主观描述引向非客观结果。同理，当业务部门在工作中需要紧急的资金支持时，可直接在系统中进行款项申报，财务部门用简化后的审批流程予以及时答复，确保业务正常推进不受影响。其次，企业在更新业财融合管理系统时要避免多系统并行。由于许多高新技术企业本身具备管理系统，虽然存在系统陈旧或部门间系统联动性不足的问题，但贸然用全新的业财融合系统进行替换，企业在短时间内并不能彻底扭转系统操作习惯，还会在购置管理系统时造成较大的成本开支。因此企业应联合外部软件设计公司，先对企业内现行的管理系统进行模块和功能的梳理，对不符合业财融合要求的进行重新设计，对好的部分予以保留，做好升级维护工作即可，尽可能以较低的修整成本达到业财融合管理要求。六、结束语综上所述，高新技术企业的财务管理转型不可避免地要攻克许多历史遗留问题，如繁杂的业务量、庞大交错的组织架构梳理、低效的人员沟通习惯、尚待完善的财务管理体制机制等，诸如此类现实问题都制约着企业快速健康发展，因此，加快业财融合管理就具有非常重大的现实意义。高新技术企业应尽快发现问题并解决问题，通过建立健全业财融合制度，做好业财融合的人才保障工作，加快信息化管理转型步伐，在企业内打造浓厚的业财融合工作氛围，不断地自我纠偏与改善，有效规避企业经营过程中的各类风险隐患，确保业务稳中有序地推进，财务资金运转安全可靠，用业财融合的先进管理理念进一步指导具体工作实践。参考文献：[1]陈艳.高新技术企业财务管理面临的问题及对策研究[J].中国中小企业,2022(10):233-235.[2]白莎.高新技术企业财务BP体系实施战略研究———以Y企业为例[J].质量与市场,2022(18):10-12.[3]禤荣基.高新技术企业财务管理风险防范问题研究[J].中国集体经济,2022(23):151-153.[4]卢雅倩.高新技术企业财务战略管理研究[J].中小企业管理与科技,2022(10):179-181.[5]王晨.高新技术企业财税政策、研发支出对企业财务绩效影响研究[D].东北农业大学,2021.加专业高效，同时也便于在发现问题后根据制度流程进行追
3.完善业财融合部门沟通制度。业财融合的关键就是打破业务部门与财务部门的沟通壁垒，因此企业应尽快改良部门间的沟通机制。企业可改良沟通方式，从传统模式向现代化模式转变，例如过去的财务数据汇报一般采取线下的人工报送，电话沟通，或举行工作会议等，这些沟通方式的缺点就是所耗费的时间成本较大，且重复核查容易造成误差，企业应利用好业财融合管理系统，要求企业员工在系统中实现财务数据的传递共享，直接减少冗余流程。4.完善业财融合监管制度。监管制度的主要作用就是避免部门间发生互相推卸责任的情况，因此企业在完善业财融合监管制度时要特别注意两点。其一，监管人员的设置，要确保监管人员立场中立，身份独立于财务部门和业务部门，不能与两部门产生利益交叉，杜绝“人情关系”。其二，在确保监管人员职能的权威性时也要设置对监管人员的反向监管机制，例如在规章条例中约定，被监管人员可对监管人员的不当管理行为进行举报，由高层管理者进行审查判定，若监管人员利用职权有违规行为，给予更加严格的惩罚，具体惩罚措施由企业依实际情况自行拟订。（三）引进并培养业财融合人才，增强人员能力素质首先，高新技术企业要在招聘环节把好入门关。企业应预先制定好业财融合管理者的工作描述报告，根据工作描述抽取具体的招聘指标，例如将沟通能力、计算机操作能力、会计资格证书等指标列于招聘简章中，在此基础上划定招聘群体，主要针对高校经管类学生与社会面有过财务管理从业经验的优质人才进行招聘引进。其次，高新技术企业要完善内部的培训开发机制。企业直接调用内部人才组建业财融合小组的优势在于员工对企业的经营情况都非常了解，缺点在于能力水平参差不齐，这就需要企业及时跟进员工培训工作。企业可外聘第三方咨询机构的专业讲师向员工培训管理学、业财融合方面的专业性知识，邀请软件公司技术人员向员工培训业财融合管理系统的设计思路与操作方式，企业内高层管理者也应作为培训讲师，向员工解读有关业财融合的时事政策，讲授企业发展的战略目标等，通过培训从各个角度提升员工的综合能力。最后，有目的地培养财务BP人才。财务BP是一种全能型人才，与业财融合的管理模式不谋而合，财务BP人员既具备财会知识，还会直接参与到业务活动的每一个流程中，企业可在业财融合管理实践中优先布局，长期考察，将优秀的管理人才划分到财务BP人才备选库中，当企业有重大项目立项后，可直接指定一名财务BP加入该项目，实现精细化管理。（四）创新业财融合管理工具与方式，加快财务管理转型高新技术企业应积极创新管理工具。首先，要特别注意-作者简介：龙芳（1970.12-），女，汉族，四川成都人，大专，中级会计师，研究方向：业财融合-Copyright?博看网.AllRightsReserved.
篇二：业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的
大众商务企业业财融合中存在的问题及应对举措探析徐琳琳（影都文化投资发展有限公司，北京 100012）摘 要：随着经济的不断发展，企业面临的市场环境越来越复杂，竞争愈发激烈，这对企业的财务管理工作提出了更高的要求。当前，财务智能化的普及让传统会计核算人员大量淘汰，因此，财务人员也不得不进行角色转型。业财融合是企业管理方式的创新，能够让业务与财务人员同时参与企业的经营活动，提高员工的参与感与归属感，很好地满足当前社会经济发展的要求，在提高企业财务管理水平的同时，也能够实现对企业资源的高效整合，促进其战略发展目标的顺利实现。基于此，本文介绍了业财融合的背景及实施的必要性，阐述了业财融合过程中存在业财融合意识落后、人才素质有待提高、信息系统较薄弱、预算管理制度不健全、绩效考核制度不匹配、内审制度缺位等问题，因此，进一步提出了提高业财融合意识、培养综合型人才、优化信息系统建设及完善预算管理、绩效考核、内部审计制度等对策建议，以期促进企业建立业财融合的企业文化，让财务与业务互联互通，不断提高企业管理水平，完善公司内部控制。关键词：业财融合；财务管理；应对举措随着市场经济的不断发展，经济已由高速发展转为高质量发展，对企业的要求也越来越高。时代在进步，企业要做大做强，传统的专业化分工合作方式已不适用我国企业发展。企业转型，财务先行，因此，越来越多的企业开始推动业财融合。大数据时代，智能财务的出现让业财融合成为了大势所趋。一直以来，企业的财务和业务相互独立，但是随着信息技术在企业经营管理中的不断应用，财务的职能不再是记账、报销、成本结算等事后核算，而是要将财务职能往前推进，进行事中甚至是事前控制。因此，对企业业财融合问题进行研究具有一定的现实意义。业财融合是新时代财务人员转型的方向，由传统的会计核算向业务发展转变。传统会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，即在业务完成后才将业务数据交予财务人员，再由财务人员核算出收入、成本、利润等财务数据，是典型的事后监督，由于无法提供高质量的专业服务，财务人员也面临被大量淘汰的危机。尤其是现在财务共享中心的逐渐普及，所需要的基础会计大幅减少。因此，传统的会计人员只有转型才可以继续生存，未来的财务会计将越来越业务化、价值化、智能化。二、企业业财融合存在的问题（一）业务融合意识较落后企业管理层及业务人员对财务人员的认识及定位还停留在报销、记账方面，有些企业业务合同签订前甚至未经过财务审核。财务不审核合同，就无法进行税收筹划及控制财务风险，企业就可能需要承担较高的税收负担。很多企业重业务轻财务，认为只有业务部门可以创造业绩，财务部门只是后勤职能部门、是费用中心，不能为企业创造价值。对财务的忽视，让财务在企业缺乏话语权，导致财务人员也认为财务无法创造价值。财务与业务缺乏沟通，各自为政，双方无法为了共同的目标合作。另外，财务人员缺乏业务知识，业务人员缺乏财务知识，“语言”互相不通，也导致沟通成本大大增加。一、企业业财融合的必要性（一）顺应市场发展的需要在当前市场经济激烈竞争的背景下，企业对精细化管理的要求日益提高，企业经营的根本目的是获取利润，以实现可持续发展。业财融合正是通过融合业务与财务信息，将年度目标分解到各项具体业务上实时监控，实现企业精细化管理。财务与业务融合的关键要以价值链为核心,关注业务链条中的不增值环节和节点,并利用信息化与智能化消除流程中的不增值部分。传统财务工作侧重于事后核算，实行业财融合后，通过预算管理，可以在事前对项目活动进行预测，及时给出成本效益预测；事中进行经费支出控制，力争不超预算，做到财务与业务同步，甚至提前一步。业财融合过程中可以更加准确地分析费用支出动因，引导业务人员树立节约开支意识，从而提升企业经济效益。（二）人员素质有待提高业财融合的实施需要企业拥有高素质的复合型人才，既要懂财务也要懂业务。目前，大部分企业财务人员知识面狭窄，主要是熟悉会计准则、报税、记账等，主要职能还是核算，缺乏对一线业务流程、制度以及市场环境的了解。现在是IMABCD时代（I是IoT物联网、M是移动通信、A是AI人工智能、B是区块链、C是云计算、D是大数据），商业模式不断创新，如果财务人员不了解真实业务，将无法准确核算，也无法进行财务分析，难以提出专业的财务建议。业务人员在实际工作中主要关注收入、销售额等指标，由于缺乏财务思维，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视相关风险。（二）财务管理转型的需要随着经济发展，企业对会计的要求逐步提高，不仅体现在专业技术层面，也体现在财务管理方面。为了适应企业的发展需求，国家也在大力推广管理会计，管理会计意味着财务部门不再是“账房先生”，而是肩负数据收集和整理的重任，并凭借数据获取信息，结合人工智能、机器人流程自动化等为企业创造更多价值，在业财融合中承担推动者和执行者的角色。作者简介：徐琳琳女，汉族，山东新泰人，中级会计师。主要研究方向：财务管理。（1988—），32大众商务（三）信息系统建设较为薄弱目前，企业财务使用的都是专门的财务软件，主要用来做会计核算，业务部门可能没有使用信息系统，只用表格来统计业务数据；或者有专门的业务系统，但是与财务系统并不衔接，财务统计数据时还需要业务部门来提供，导致信息采集不及时，数据统计口径有差异。企业的业务部门和财务部门没有统一系统，（二）培养复合型人才，提高员工综合素质业财融合对财务人员的综合素质提出了更高的要求，财务人员需要从提供低价值的会计服务转变为提供高附加值的管理服务，要懂业务、财务、战略、管理等知识，这对于财务人员来说是巨大挑战。因此，财务人员需要走出办公室，走向业务部门，思考如何支持配合业务发展，只有了解了业务部门的真正需求，才数据共享能力较差，阻碍了企业业财融合的进程。（四）业财融合的制度不完善企业的各项运营都需要有制度的指引，业财融合的实施更需要有完善的制度做保障，才能让跨部门协作更顺利。目前，根据企业组织机构设置，考虑到各部门要互相监督、控制风险，而财务跟业务制度一般是各自制定、交集甚少。有些企业已经有业财融合的计划，但是已有制度可能已不适应公司的发展，制度的不完善也让跨部门协作困难重重。1.预算管理制度不健全传统预算管理在机制上存在预算管理滞后、无法适应市场环境以及无法与企业战略契合的问题，在执行过程中存在执行效率低下、灵活性缺乏的问题，以往编制预算过程中，业务部门参与程度较低，对业务缺乏了解，只是让业务填一些通用表格，并不能完全反映业务部门的实际情况，也无法符合业务部门的需求，导致预算难以满足协同管理需求。2.绩效考核制度不科学目前很多企业进行绩效考核时，对业务与财务分别设置目标进行考核，并未统一考量，业务与财务分别从自己的角度考虑问题，忽略了企业整体目标的实现。业务人员更多关注业绩增长，忽视了投资风险；财务出于谨慎考虑，把控风险，会出现支出较慢的情形，可能会遭到业务部门“投诉”，不利于业财融合的推进。3.内部审计制度缺位除上市公司、国有大中型企业外，很多公司未设置内审岗位，有些尽管设置了相关岗位，但并不能在日常经营管理中进行监督管理或得不到直接管控，没有解决企业实际发展运营过程中遇到的问题，内审部门在企业中处于边缘位置，未能充分发挥内审职能作用。三、加强企业业财融合的对策建议（一）加强业财融合宣传，提高业财融合意识企业可以请专业人员进行业财融合内训，让其从思想上对业财融合有所认识并逐步接受，管理人员应意识到业务融合是大势所趋，是企业应对市场风险、适应市场环境、提高企业竞争力的有力手段，应该让业务与财务意识统一、目标统一、相互协作。管理人员进一步对本部门人员进行培训，让基层员工也认识到业财融合对企业的重要性，尤其是财务人员，应时刻保持危机感，意识到财务人员转型的必要性。实际操作中，可以让一名高管同时分管业务与财务，加强业务与财务的沟通与协作，成立业务投资委员会，让财务能够全程参与业务，做好事前财务预测、事中财务分析、事后绩效评价。能提供真实有效的信息，为企业创造更大的价值。目前，有些企业已经设置了财务BP(BusinessPartner)岗位，负责具体的业务线，深入业务流程，实行“嵌入式”财务管理，这也是未来核算会计转型的一个方向。业财融合最终还是需要业务人员与财务人员，因此要培养既懂财务也懂业务的综合型人才，需要给财务人员培训业务知识，让财务人员了解业务流程及目前的市场环境等，给业务人员培训基础的财务思维，提高成本控制意识及财务风险防范意识。另外，企业可以制定轮岗制度，让财务人员到业务部门进行轮岗，深入了解业务；让业务部门到财务部轮岗，学习财务知识，既加强了部门之间的沟通交流，也有利于从公司内部培养优秀人才。（三）优化信息系统建设，加强数据信息共享互联网信息化时代，重复又耗费时间的财务核算工作基本上都可以通过信息系统来完成，很多原始凭证都开始电子化，要推动业财融合必须有高效的综合信息化系统，才能将财务与业务结合起来，挖掘数据背后的逻辑关系，深入分析业务数据，为企业决策者提供全面、及时、有效的信息，提高管理效率。各企业应该按照实际需求，使用适合自身业务的信息系统。ERP系统是目前使用较多的综合性系统，主要是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。ERP系统是很好的管理工具，大中型企业可以借助其达成管理目标，小企业可以根据自身实际情况，选择恰当的系统。另外，系统上线前应该进行充分调研、论证、沟通，财务人员与业务人员要经过多次培训、磨合，才能开发出适合企业自身业务的系统。（四）完善企业管理制度，保障业财融合实施企业开展业财融合，原有的制度可能已无法适应新的管理模式，因此需要对原制度进行修订，具体内容如下。1.健全预算管理制度随着市场环境的不断变化，企业面临的不确定因素越来越多，新的营销方式及外部社会环境对商品及服务需求的动态变化，特别是“互联网+”大数据时代的到来，促使企业必须由传统的过程管理向现代战略管理转变，全面预算管理制度就是最有效的管理方式。传统的预算管理编制耗时费力、适应性不强，易与企业长期战略脱节，控制作用不强。而全面预算管理是以企业战略目标为中心，对企业内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。通过全面预算管理，可以使企业的资源配置转33大众商务财务到业务再到内控管理的全流程监督，落实问题整改，再监督完善的闭环管理流程。强化内部审计制度，梳理并完善各项流程，向业务前端推进，在强化财务管理的过程中，推动业务与财务的有效融合。变为资源的整合，提高企业整体资源的匹配体制效率，由单纯的财务控制转化为整合与优化财务流程，规避系统风险，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。2.完善绩效考核制度业财融合需要业务与财务部门共同完成，企业要督促两个部门完成协作，业财融合需要打破原有的考核方式，不能单纯考核业务或者财务，而应该综合考量，建立有激励性的考核方案。平衡记分卡（BSC）是一种克服单一业绩衡量的缺点，引入了非财务业绩评价指标的考核工具，它从财务、客户、内部经营与学习成长四个方面进行评价，实现了财务指标与非财务指标考核的有机结合。比如，在设计学习成长的考核指标时，可以考虑中级、高级会计人员及注册会计师的比例，中高级人才在财务人员中的比率在一定程度上也能够反映出企业财务人员综合财务能力以及企业的财务管理水平。3.强化内部审计制度内部审计是企业进行自我监督的重要手段，不仅能够促进企业财务管理水平的提升，还能有效推进业财融合。在业财融合过程中，可以以审计职能作为切入口，以流程管理为主线，审核业务发生时所留存资料的完整性、真实性和合规性，可以实现从四、结语综上所述，业财融合是大势所趋，是企业适应市场环境，提高企业竞争力的必经之路，也是财务人员转型的方向。尽管目前在落实过程中还存在阻碍，但是通过提高业财融合的意识，提高员工综合素质，优化信息共享系统，完善预算管理、绩效考核、内部审计等各项制度来克服阻碍，充分发挥业财融合的作用，企业将不断提高管理水平，实现自身可持续发展。参考文献：[1]付慧敏,孟方圆.浅析业财融合在企业落实中存在的问题及对策[J].中国商论,2020(17):95-96.[2]李科霖.大数据时代下企业业财融合问题研究[J].商展经济,2020(08):76-78.[3]万君.浅议国有企业业财融合中存在的问题及对策建议[J].现代商业,2020(25):183-184.[4]李庆梅.企业财务管理中的业财融合问题探讨[J].财经界,2020(25):120-121.[5]谢绍文.浅议业财融合在企业财务管理中的几个问题[J].行政事业资产与财务,2020(14):91-92.（上接第31页）2.企业前期垫资压力大技术型公司前期需要投入大量的研发费用进行技术创新，产品研究。往往此时企业造血能力不是很强，大部分依靠融资渠道维持运转，所以付款往往很难实现以收定支。3.企业流程管理不完善企业在成规模发展之前，因大量资金需要投入研发费用，导致没有闲置资金购置系统，这样可能会出现流程不完整，全部靠人管理，跳跃流程运转的现象，资金控制能力不强，管理混乱，不能很好地按现金流预测模型进行控制运行。3.加强企业内部管理企业要加强内部管理，包括领导管理能力和企业运营规范能力。健全组织结构，将管理权与所有权分离，使管理权明晰，完善企业现金流量管理制度，明确责任与分工，协调内部激励与约束机制，使预算工作与业绩考核有效结合，赢得企业最终的利润最大化，股东权益最大化，资金运用规范化，推动企业不断发展。五、结语文章通过A科技公司的财务数据从几个方面剖析了企业未应用现金流预测带来的一些问题及企业应当如何运用现金流预测模型，运用中出现问题如何克服等，通过数据及方案分析，得出企业必须运用现金流预测模型的重要性。然而，文中也只是列举了企业存在的部分问题及解决方案。未来，企业还可以利用闲置资金与现金流预测模型的结合，提高资金使用率来进一步研究现金流预测模型在企业资金管理中的应用。参考文献：[1]马莉.基于现金流预测的A企业资金短期决策管理研究[J].企业改革与管理,2020(13):11-12.[2]胡蕾.大数据时代企业现金流预测精益化研究——以汽车制造业为例[J].商业会计,2017(16):26-27.[3]彭瑜.中小企业现金流管理现状与对策研究[J].现代经济信息,2017(07):249.[4]樊巧利,王建忠.企业现金流量预测指标体系的构建和因果分析[J].黑龙江畜牧兽医:下半月,2016(06):43-46.[5]王雪鑫.企业面面观:企业价值评估收益法中自由现金流量的预测[J].营销界:农资与市场,2019(22):14-16.（五）企业现金流预测模型使用中的问题解决措施1.现金流预测考虑国家政策影响企业进行现金流预测模型时要充分考虑国家的政治走向，时时关注国家动向，特别是要随时掌握与自己行业相关的信息。预测时要把与政策密切相关的客户现金流收入按悲观预测，而现金流支出按乐观预测，这样企业要想达到最佳现金持有量，就需要多做一些准备，有相对充裕的资金可以使企业避免政策风暴，避免企业资金链断裂。2.现金流预测模型贯穿企业整个运转过程当企业无法实现以收定支的政策时，企业仍然要做现金流模型预测，按预算制度进行资金管理，而不是随意支付，尽量做到早收晚付，要定期编制资金分析报告，随时观察资金变化趋势，发现资金问题要深入剖析原因，找出解决问题的办法，优化管理，降本增效。34
篇三：业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的
附件
3：
管理会计应用指引第
405号——多维度盈利能力分析
第一章
总
则
第一条
多维度盈利能力分析，是指企业对一定期间内的经营成
果，按照区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度进行计量，分
析盈亏动因，从而支持企业精细化管理、满足内部营运管理需要的一
种分析方法。
第二条
多维度盈利能力分析主要适用于市场竞争压力较大、组
织结构相对复杂或具有多元化产品（或服务）体系的企业。企业应用
多维度盈利能力分析工具方法，还应具备一定的信息化程度和管理水
平。
第二章
应用环境
第三条
企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应遵循《管理
会计应用指引第
400号——
营运管理》中对应用环境的一般要求。
第四条
企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应按照多维度
建立内部经营评价和成本管理制度，并按照管理最小颗粒度进行内部
转移定价、成本分摊、业绩分成、经济增加值计量等。
管理最小颗粒度，是指企业根据实际管理需要与管理能力所确定
的最小业务评价单元
第五条
企业应用多维度盈利能力分析，通常需构建多维度盈利
能力分析信息系统、模块或工具，制定统一的数据标准和规范，及时、准确、高效地获取各维度管理最小颗粒度相关信息。
第三章
应用程序
第六条
企业进行多维度盈利能力分析，一般按照确定分析维度、建立分析模型、制定数据标准、收集数据、加工数据、编制分析报告
等程序进行。
第七条
企业应根据组织架构、管理能力，以及绩效管理、销售
管理、渠道管理、产品管理、生产管理、研发管理等管理需求，确定
盈利能力分析各维度的类别，通常包括区域、产品、部门、客户、渠
道、员工等。
第八条
企业应以营业收入、营业成本、利润总额、净利润、经
济增加值（EVA）等核心财务指标为基础，构建多维度盈利能力分析
模型（见附录
1）。
业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的业务信息，如销售量、市场份额、用户数等，纳入多维盈利能力分析模型。
金融企业在构建多维度盈利能力分析模型时，可加入经风险调整
后的经济增加值（EVA）、风险调整资本回报率（RAROC）等指标。
第九条
企业应根据盈利能力分析各维度的分类规则和所构建的分析模型制定统一的基础数据标准和数据校验规则，保证各维度盈利
能力分析数据基础的一致性和准确性，并通过系统参数配置、数据质
量管控等在信息系统中予以实施。
第十条
企业应根据管理最小颗粒度确定数据源的获取标准，并
从信息系2统中收集基础数据。有条件的企业可建立数据仓库或数据集
市，形成统一规范的数据集。
第十一条
企业根据管理需求对收集的数据进行加工，一般包括
以下几个方面：
（一）按照管理最小颗粒度进行内部转移定价、成本分摊、业绩
分成及经济增加值计量等，并根据盈利能力分析模型，生成管理最小
颗粒度盈利信息。
1．企业应遵循《管理会计应用指引第
404号——
内部转移定价》
的一般要求，确定内部转移价格。
2．企业应遵循
“谁受益、谁负担
”原则
,通过建立科学有效的成本
归集路径，将实际发生的完全成本基于业务动因相对合理地分摊到管
理最小颗粒度。
3．企业应依据业绩匹配原则，合理选择佣金法、量价法、比例
法等方法，对业务协同产生的业绩进行分成。
4．企业应遵循《管理会计应用指引第
602号——
经济增加值法》
的一般要求，计量经济增加值。
（二）企业根据设定的数据标准，按管理最小颗粒度与区域、产
品、部门、客户、渠道、员工等维度的归属关系进行分类汇总，生成
各维度盈利信息。
第十二条
企业应根据管理需求，进一步整理、分析多维度盈利
能力分析信息，综合使用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等方
法，从不同维度进行盈利能力分析，编制多维度盈利能力分析报告。
企业应根据报告使用者需求确定多维度盈利能力分析报告的具
体内容，一般包括多维度盈利目标及其在报告期实现程度、整体盈亏
的多维分析、各维度具体盈亏状况及其驱动因素分析（如区域下各产
品、渠道盈利分析等）、各维度下经营发展趋势分析及风险预警、下
一步的建议措施（如优化资源配置）等。
第十三条
企业编制多维度盈利能力分析报告时，可采用排序法、矩阵法、气泡图、雷达图等方法（见附录
2）对各维度盈利能力进行
评估与分类。
第四章
工具方法评价
第十四条
多维度盈利能力分析的主要优点：可以灵活地支持企
业实现精细化内部管理，为客户营销、产品管理、外部定价、成本管
控、投资决策、绩效考核等提供相关、可靠的信息。
第十五条
多维度盈利能力分析的主要缺点：对企业管理能力、内部治理的规范性和数据质量等要求较高。
第五章
附
则
第十六条
本指引由财政部负责解释。4附录
1：
多维度盈利能力分析模型示例
项目
区域
大区
城市
部
产品
型号
批次
部门
XX部
XX
市场占比
销售量
销售收入
减：销售折扣与折让
营业收入
减：营业成本
营业毛利
减：销售费用
管理费用
财务费用
营业利润
利润总额
减：所得税
净利润
经济增加值（EVA）
注：本表可根据企业管理决策需要，增加或减少显示项目
篇四：业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的
Q关于企业业财融合的探讨侯 莉（深圳华大因源医药科技有限公司，广东 深圳 518000）企业管理IYEGUANLI摘 要：现阶段仍有部分企业的业财融合推进速度较慢，难以发挥有效作用，影响企业的发展，企业需要正视业财融合落实过程中出现的问题，采取有效措施进行解决。本文主要从企业业财融合意义入手，重点分析企业业财融合存在的问题，并且提出了相应的解决措施。关键词：企业；业财融合；财务管理中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1671-6728（2020）22-0074-02企业业财融合属于管理会计范畴，从管理会计的融合性原则中提炼而来。目前，大多数企业已经认识到业财融合的重要性，利用其协助财务管理工作。但是在业财融合具体执行过程中，业财融合对于企业的要求较为严格，尤其是企业的财务管理水平。为实现企业价值与收益的最大化，应对企业业财融合进行详细探讨，以此提出建设性意见。一、企业业财融合的意义（一）提升企业的风险防控能力企业通过业财融合能够有效防控企业的经营风险，加强业财融合使得财务管理工作更加科学合理，有效分配企业的各类财务资源，并且向企业管理层提供准确、全面的决策依据，同时也能够快速发现企业业务开展过程中出现的风险以及潜藏风险，及时发现及时解决，降低对企业的不利影响。（二）提高企业的预算管理水平预算管理是企业管理内容中的重点，通过预算管理企业能合理规划各个项目业务所需的财务资源，保证内部流动资金充足，避免出现资金短缺的情况。通过业财融合，企业的业务部门结合自身以及企业环境向财务部门提供准确全面的部门预算数据，再由财务部门进行统一整合，制定合理的企业年度预算编制，确保预算管理计划能够有效推动企业发展，使企业的预算管理水平得到大幅度的提升。（三）有效控制企业的经营成本控制企业的经营成本是保证企业经济效益的重要方式，基于业财融合的成本管理工作，对财务部门和业务部门的工作进行全面分析，能够准确发现成本管理中存在的问题，而且业务部门也能够在财务部门的协助下采取有效方式控制企业的经营成本。二、企业业财融合存在的问题（一）业务部门与财务部门管理目标不一致传统的财务管理模式下，企业的业务部门和财务部门相互独立，各司其职，其管理目标和管理重点内容也存在较大的差异。企业业务部门的管理目标是提升业绩，实现高收益，而财务部门则是尽可能的将成本控制到最小范围内，控制企业的经营风险。财务部门与业务部门管理目标不一致使得企业业务部门对于成本管控、风险控制等的重视程度较低，财务人员也容易忽视业务人员的个人绩效，这些给企业的业财融合工作增加了一定的难度。（二）业务部门和财务部门缺少有效沟通实现业财融合的前提是要将业务工作与财务工作有效结合，财务部门与业务部门之间的沟通交流直接影响企业的业财融合。但是，就目前部分企业的实际情况来看，仍有少数企业的财务部门与业务部门之间的沟通交流存在问题，缺少有效的沟通机制，财务部门和业务部门的沟通较少，导致业财融合受到阻碍。（三）业财融合缺乏信息技术支持企业通过运用信息技术能够有效推进企业管理水平的提升，但是少数企业的财务管理系统和业务管理系统未能被有效连接，使得业务信息与财务信息的共享缺少独立平台。企业关于业财融合的信息化建设不到位，甚至部分企业直接抄袭其他企业的信息化业财融合，将业务和财务数据录入信息系统中，未能考虑企业的实际情况，导致企业的业财融合推进速度较慢。（四）业财融合的切入点不明确目前，部分企业的业财融合切入点不明确，使得企业的业务部门和财务部门交流融合存在一定的难度。部分规模较小的企业在落实业财融合过程中，由于其财务管理水平较低，导致管理混乱，难以找出有效业财融合点，使得企业的业财融合工作流于形式，业财融合程度较低。（五）绩效考核模式缺乏合理性大多数企业在进行绩效考核过程中，通常都是将业务部门和财务部门分离，针对财务部门的绩效考核目标围绕着财务工作给企业节省了多少资金，而业务部门主要是给企业创造了多少收益，两者的绩效考核目标不一致，使得工作侧重点也不相同，进而影响企业的业财融合工作。企业并未针对业财融合模式完善绩效考核指标。例如，在进行绩效考核时，业务部门的资金占用情况以及应收账款是否按时收回情况都未能纳入绩效考核指标中。三、企业加强业财融合的有效措施（一）统一管理目标企业应当在内部加大宣传业财融合力度，使业务部门和财务部门都能够深入理解业财融合，在落实业财融合过程中要统一业务部门和财务部门的管理目标，并且管理目标要围绕企业的战略目标。并且，企业也需要加强财务人员和业务人员的培训，使其能够对业财融合理念有更深的理解，财务作者简介：侯莉（1982— ），女，汉族，河南周口人，中级会计，本科。主要研究方向：财务管理。-74-Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
Q企业管理IYEGUANLI部门和业务部门也要相互了解工作任务，以便于调整管理目标，有效推动企业的业财融合工作。（二）针对业财融合构建完善的沟通机制企业要针对业财融合工作构建完善的沟通机制，要求财务部门和业务部门进行有效沟通，并且财务部门与业务部门要积极改变传统的思想观念，主动沟通交流。例如，财务部门可指派熟悉财务部门工作、专业能力较强的员工深入业务一线，配合业务部门参与业务工作，为业务活动提供有效的财务支持，业务部门也可深入了解财务部门工作，明确财务工作在业务活动中的重要作用。业务部门在工作过程中要将限制业务活动开展的财务管理制度内容及时反馈给财务部门，基于业务工作提供改正意见。此外，企业也可结合自身战略计划以及实际经营情况，定期组织员工参与业财融合座谈会，财务部门和业务部门主要负责人以及企业管理层人员共同参与，主动分享工作经验以及对其他部门工作提出建议。另外，还需建立一定的信息反馈机制，业务部门在使用财务信息之后需要向财务部门反馈，而财务部门在应用业务信息后也需要进行反馈，通过信息反馈机制，能够使财务部门和业务部门更加主动的沟通交流，为业财融合夯实基础。（三）加强信息化建设企业应利用信息技术，将财务信息化与管理信息化进行整合。企业内部的信息系统较多且相互独立，随着信息技术的不断成熟，越来越多的企业的信息系统实现集成化发展，引进业财信息一体化管理的ERP系统。企业的大多数业务管理都涵盖财务工作，财务部门需要将业务管理流程作为基础，从业务活动的执行和监督层面，对业务活动的财务信息进行审核和处理，在原财会信息管理系统的功能上将财务和业务有效融合，实现业财一体化，而且以财务信息系统为枢纽，将内部信息系统进行连接，保证财务管理流程能够覆盖企业的所有业务活动。（四）以预算管理为业财融合切入点企业可将预算管理作为业财融合的切入点，基于预算管理落实业财融合。企业可以在管理会计基础上构建预算管理体系，明确预算管理指标，保证企业的各项经济活动都能纳入预算管理范围中。通过预算管理，企业将预算执行情况与部门员工的绩效挂钩，确保预算管理能够与业务活动紧密相连，加强预算管理与业务管理的联系。企业利用预算管理工作能够有效推动财务和业务的融合，加快业财融合进程。（五）优化绩效考核机制企业要对绩效考核机制进行优化，传统的绩效考核方式是将企业的财务与业务分离，考核标准也不相同，结合业财融合的相关要求，企业的绩效考核指标不仅要针对财务部门还需要考虑业务部门。例如，在对业务部门进行绩效考核时既要考核其为企业创造了多少收益，还应考核成本支出是否增加以及占用资金数额等。另外，也可将财务部门参与业务部门工作的情况纳入考核范围。四、结语实现业财融合是企业发展经营的必然趋势，企业需要提高对其的重视，明确业财融合对企业发展的重要性，深入分析业财融合过程中出现的问题，明确其形成原因，采取有效措施进行解决，加快实现业财融合，推动企业健康发展，提升企业的经济效益。参考文献：[1]陈衬兰.基于财务共享的业财融合模式构建与实施探析[J].中国市场,2019,13(12):196-197.[2]贾一颜.社会转型时期提高企业业财融合水平的具体策略研究[J].现代商业,2019,(15):118-119.[3]朱冰.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].全国流通经济,2018,(05):39-40.保证投资的安全性。（上接第73页）致金融风险的因素，一旦发生较大的金融风险将会造成不可估量的损失，不但影响着国家经济的发展，而且影响着社会的稳定。基于此，要意识到金融风险带来的危害性，同时要认识到金融风险管理的重要性。在金融风险管理过程中，要不断完善相关管理制度，健全金融风险管理机制，加大对金融风险管理的力度，确保金融风险管理工作顺利开展，将风险管理策略落实到实处，为经济发展营造良好的环境，实现经济的可持续发展。参考文献：[1]郑开焰,郭君默.刍议我国金融风险管理的现状、问题与对策[J].福建金融管理干部学院学报,2018,15(04):11-15.[2]韩旭.金融风险管理未来发展方向的探究[J].中国管理信息化,2020,23(07):125-126.[3]赵铜飞.大数据背景下供应链金融风险管理创新研究[J].财经界(学术版),2020,(03):10-11.[4]陈颖,王建红.区域金融风险管理的目标与策略研究[J].海南金融,2016,34(07):25-28.[5]谷丽.我国金融风险管理中存在的问题及对策分析[J].财经界(学术版),2014,(11):47-48.（四）增强风险自我管控意识在金融风险控制过程中，为了促进金融行业的稳定发展，则需要注重创新和发展。在实际的创新过程中，难免会出现新的问题，在这种情况下，针对创新过程中出现的问题要及时采取有效的措施加以应对。同时，在金融创新中的问题进行全面分析，在保证足够了解的基础上，要制定妥善的解决方案，不断完善风险管理策略。从金融发展表现的特点来看，其程序相对较为复杂化，形式较为多样化，鉴于此要健全风险评估体系，确保金融风险管理得到全面落实，实现对金融风险的管理和控制。（五）对管理金融风险的实施对策进行评估在金融风险管理过程当中，其关键在于做好风险评估工作，在保证相关评估工作得到科学落实的基础上，要重点评估风险解决对策的实施效果，确保金融风险管理解决对策的可行性。通过当前工作的有效开展，有助于保证解决对策的科学性与合理性，进而保证再次进行良好的风险管控。三、结语综上所述，根据对金融风险管理分析可知，存在诸多导-75-Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
篇五：业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的
FinanceandAccountingResearch|财会研究信息时代企业实施业财融合的探讨温振玲中煤地质集团有限公司 北京 100040摘要:随着信息时代的到来，传统的财务管理工作正在发生深刻变革，业财融合的概念得到越来越广泛的应用。业财融合的内涵可以从部门之间的关联、信息技术的支持、管理模式的创新等方面得到体现，对企业而言业财融合有助于促进部门间的沟通协作，提升财务信息的精准性，优化企业资源配置，加强企业风险防范。因此，企业应当根据自身经营实际，深入规划业财融合方式，持续进行创新，从预算、合同、决策、绩效、财务分析、风险防范等领域实施业财融合，提升管理效能。在推进业财融合实践的过程中，企业要树立全新的管理思维，加强管理会计体系建设，推进大数据系统运维，深化财务与业务部门的协作，培育高素质的人才队伍。关键词:业财融合；财务管理；发展中图分类号:F275 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2021)05-0166-03大数据环境下，企业财务人员的工作已经不仅仅局限于数据的计算和反馈，更重要的是立足战略层面，与业务工作相互融合，共同为经营决策提供支持，业财融合也因此成为企业发展的方向。财务部门与业务部门的融合是一种从理念到实践的贯穿，需要企业树立全新的管理思维，深入开展业财融合的学习研究，优化部门设置与资源配置，并广泛应用到预算、合同、决策、绩效等管理工作中，帮助企业不断积累核心竞争力。的交换、实时跟进等需要建立在信息化管理的基础上。业财融合是以大数据的发展为核心，通过应用大数据技术，将财务与业务部门的信息进行融合，借助信息化管理平台实现信息共享和互动交流，以利于挖掘企业运营过程中产生的数据信息，为决策提供更加精准的支持，提高决策效率。第三，管理模式的创新。业财融合的目标是提升管理效能，为企业节约成本，规避风险，使决策更加科学合理，从而增强核心竞争力，其实现的过程在于管理模式和流程的创新。原先企业财务与业务部门相对独立，信息传递交互带有滞后性，有可能给决策带来影响。而业财融合将部门间的信息传递机制进行改进，优化了管理流程，通过管理会计应用体系的构建，财务部门树立起管理目标，服务于各部门的经营管理，部门间形成沟通协作的桥梁，管理也将更具前瞻性。业财融合既是对传统财务管理模式的变革，也是信息时代企业经营管理的创新，是企业可持续发展的需求所在。与发达国家相比我国业财融合的发展还处于起步阶段，管理会计理念的应用正在逐步深入，互联网时代企业还需进一步使用大数据技术，构建业财融合体系。一、关于业财融合的内涵随着信息时代的到来，互联网行业与传统行业相结合，对企业经济管理活动产生深层次的影响，财务部门和业务部门之间的联系更为紧密，在此背景下，业财融合的概念产生。业财融合从管理会计延伸而来，旨在体现财务管理与各部门工作的融合性，通过财务与核心业务部门的融合，既能保证财务信息的实时性和真实性，也能为业务部门提供高效的财务支持，使财务人员充分了解业务部门的经营情况，实现部门间信息的深度交流，优化企业内部资源配置。具体来看，业财融合包含以下几方面的内涵。第一，部门之间的关联。财务部门和业务部门间的紧密关联是业财融合的基础，企业运营需要各个业务部门发挥职能，同时财务部门是企业运营的重要支撑，科学的财务管理才能为企业正常运转提供充足的资金，带动各部门的业务开展，使企业实现经营收入。所以财务与业务部门存在协同关系，两者相互依存，相互影响，业财融合正是基于这种关联，将财务管理体系与业务管理体系对接，服务于企业的日常经营和战略发展[1]。第二，信息技术的支持。业财融合不仅来自部门间沟通协作的工作需求，也与信息技术的发展密切相关。财务与业务部门对信息二、企业实施业财融合的重要性业财融合作为企业全新的管理理念和发展方向，有助于促进部门间的沟通协作，提升财务信息的精准性，优化企业资源配置，加强企业风险防范。因此，互联网时代企业应当及时树立管理会计理念，深入开展业财融合研究。第一，促进部门间的沟通协作。传统管理模式下，企业财务工作的时效性不佳，财务与业务部门间信息传递效率低，主要在于沟166现代商业MODERNBUSINESS
财会研究|
FinanceandAccountingResearch通协作不畅。业务部门经营所产生的信息传递到财务部门，向财务部门汇报经营信息，提出资金使用需求并获得审批，往往时间周期较长。业财融合模式下，借助信息化管理平台和高效的管理流程，部门间信息传递效率提高，沟通机制畅通，各部门的管理人员能够随时交流，相互协作，反馈相关数据信息，为财务部门进行大数据分析、企业制定经营管理决策奠定基础。信息时代部门间信息交流与融合的需求得到了更充分的体现，所以业财融合有助于重塑沟通机制，保证数据的及时性、有效性。第二，提升财务信息的精准性。财务信息的真实性、准确性、及时性会直接影响到财务分析的质量以及决策的结果，同时也关系各部门的财务收支情况。传统管理模式下，业务部门在经营中所产生的信息需要经过相应的渠道，传递给财务部门，其间既有时间上的不确定性，也可能存在数据信息的误差。实施业财融合则可以构建管理会计应用体系，使用大数据、云计算等技术，实现财务数据自动化和智能化处理，减少信息中间传递过程和数据误差，尽可能地保证数据精准，从而使财务部门能够更好地配合业务部门工作，从预算到执行都可以按照更为精确的数据执行，企业决策也将更加科学准确[2]。第三，优化企业资源配置。业财融合的实施需要企业人力、物力、财力资源的匹配，同时随着业财融合的发展，企业各部门的资源分配也会向更加合理的方向迈进。传统管理模式下，部门间相对独立地进行人力、物力、财力资源的配置，有可能存在不必要的资源损耗，例如沟通协调不畅、部门协作不佳所带来的人力、物力资源浪费，通过业财融合可以帮助企业充分节约资源，使企业上下形成更优化的资源配置，提升内部资源利用率。尤其是在市场竞争日趋激烈的今天，企业必须时刻关注成本投入，集中有限的人力、物力、财力资源用于最重要的经营项目，才能逐步向战略目标靠近，步入良性循环的轨道，赢得竞争的主动权。第四，加强企业风险防范。当前企业所处的内部环境和外部环境较为复杂，各种风险因素增加，企业需要重视风险评估，积极改进内部管理，完善监督机制。例如企业管理中的漏洞、决策失误都会导致风险加剧，甚至造成难以挽回的损失。传统管理模式下由于信息传递不及时、部门沟通不畅所导致的决策失误并不少见，包括出现风险问题和损失后，企业追根溯源也需投入大量的时间和精力。而业财融合使部门间的协作更为紧密，可以为监督管控创造条件，企业经营管理所产生的信息传递及时，便于增强事前、事中、事后控制。即使企业在经营中出现偏差，也能快速分析偏差的原因，并在财务、业务部门的共同商讨中制定改进措施。三、企业实施业财融合的方式业财融合是企业经营管理发展的趋势所在，企业应当根据自身经营实际，深入规划业财融合方式，持续进行创新，从预算、合同、决策、绩效、财务分析、风险防范等领域实施业财融合，提升管理效能，积累竞争优势。第一，预算管理融合。预算是企业各项经费支出的依据，企业制定财务预算需要服务于各部门业务的开展，从而实现中长期战略目标。因此，预算的制定要求财务部门能够遵循企业的战略规划，深入了解各部门的经营实际，将预算目标落实到业务部门，根据以往的经营状况，提升预算的执行力，避免超预算支出的问题。引入业财融合模式，企业财务部门和业务部门紧密对接，在编制预算时不再是彼此独立，而是相互沟通，共同致力于战略目标的实现。原先各部门上报预算时更多是以本部门为单位，分析新一年度的支出项目，业财融合则可以将战略目标、预算目标、部门实际有机关联起来，形成更加科学精准的预算计划，并且贯彻到预算的执行过程，随时展现预算执行状态，对超预算的情况给予控制。第二，合同管理融合。企业运营过程中会签订各类合同，例如客户服务、投资合作、采购经销等，都需要以合同为依托，按照合同约定的内容逐步落实。对于合同的管理和执行应遵循既定的流程，通常包括部门提交、领导审核、财务收付款、企业内部审核、持续跟进等。传统管理模式下，部门间的信息传递需要一定的时间，其间有可能因为各种因素的影响，导致信息传递缓慢，重要信息未能及时沟通，或是合同推进效率降低，部门间协作不力等等。业财融合的应用更利于企业提高合同管理效率，促进合同实施。财务部门和业务部门基于共同的信息管理系统，可以实现信息共享，信息传输效率显著提高，同时部门间的沟通交流更为深入，业务部门可以随时向财务部门反馈合同进展，财务部门也能及时根据合同进度，完成相应的收付款，并且对合同执行给予监督，防止预算超标[3]。第三，决策管理融合。企业在制定决策时，将财务系统和业务系统融合，有助于改善决策的时效性和准确性。当前市场环境瞬息万变，企业制定决策时需要考虑多方面的因素，保证决策效率，避免在竞争中陷入被动。实行业财融合前，业务部门在制定投资决策时，往往基于本部门实际或是以往经验，缺乏全局和长远意识，而且信息时代企业财务信息和业务信息不断增多，决策时需要更多的分析和研究，防止信息不对称导致的决策失误。通过业财融合，财务和业务部门可以共同商讨决策方案，权衡利弊，提高运营效率，为企业创造更多的经济效益，控制财务风险。此外通过建立信息共享平台，利用云报销、云采购技术等，对企业建立业财一体化系统具有重要的帮助作用，决策效率将会显著提高。第四，绩效管理融合。绩效评估是对部门和人员工作成绩的考核，为激发各部门人员的积极性和主动性，企业通过设立绩效考评体系，有助于实现个人与企业的协同发展，创造更多经营成果。原先绩效管理主要是以部门为单位，由专人负责绩效的评估，并上报到财务部门，形成对部门工作业绩的测评以及个人薪酬的核定，部门间缺乏深入的沟通交流，绩效评估的结果未能充分发挥效能。应用业财融合的管理模式，部门和人员的业绩成果不仅能随时反馈到管理系统当中，也有助于彼此间交流工作经验，共同探讨相关问题，绩效管理的动态性得到更鲜明的体现。财务部门和业务部门将绩效成果及时应用到工作当中，持续改进现有工作，也将为企业创造更多的经济效益和社会效益。第五，财务分析融合。在财务分析工作中，业财融合的优势在于提高财务分析的客观性和可靠性。财务分析关系企业各项投资经营活动，科学的财务分析能够使企业明确当前的财务运营状况，了解资产负债比例，以及财务风险水平，对投资活动给予客观分析和MODERNBUSINESS现代商业16FinanceandAccountingResearch|财会研究评估，以利于企业的长期发展。这就要求企业将财务数据信息进行分析后，逐步转换为对企业管理和决策有帮助的信息。尤其是在互联网环境下，企业财务信息与非财务信息的融合度比较高，一定程度上为财务分析提供了更多的数据信息，但是数据量大，内容混乱，所以业财融合的实施可以促进财务人员与业务人员的沟通，增强财务人员对信息的解读和分析能力，进而从海量信息中挖掘更具价值的内容，提升财务分析水平[4]。而且在与业务系统相结合的过程中，财务人员也更容易发现企业运营中的问题，及时规划解决方案。第六，风险管理融合。业财融合以前，企业风险管理带有一定的滞后性，很多时候一些经营行为已经产生实际的影响，例如应收账款比例过高、财务支出不合理，当风险发生后只能被动进行事后管理，长期发展会导致企业运营风险加剧。因此，业财融合的实施也应贯穿到风险管理体系当中，使企业完善风险评估指标，制定风险预警机制，当业务部门运行中相关数据信息达到预警水平时，财务部门可以及时收到信息，在财务支出、应收和应付账款管理等方面提出控制措施，防止风险转化为实际的损失。企业财务部门和业务部门应当结合以往的经验，分析风险和损失的原因，加强风险管理体系建设，健全风险评估指标，对重要风险指标给予实时监控，打造部门合力，充分降低企业运营风险。四、企业实施业财融合的策略业财融合作为一种全新的理念和实践，需要企业树立新的管理思维，加强管理会计体系建设，推进大数据系统运维，深化财务与业务部门的协作，培育高素质的人才队伍，才能为业财融合的实施奠定坚实的基础，实现预期的目标。第一，树立全新的管理理念。业财融合是一个全新的概念，也是新型的管理模式，在实施中需要企业实施部门的整合，人员的调动，信息化平台的建设，以及管理流程的优化等多方面的工作，才能实现既定的管理目标。但是信息时代市场竞争激烈，企业常常将精力用于抢占市场份额，有可能忽视内部管理变革的重要性。业财融合作为深层次的改革，更需要企业开展广泛的宣传，引导财务部门和业务部门建立业财融合思维，深刻理解业财融合的发展需求，形成一致的目标，塑造部门合力，为企业战略目标的实现奠定坚实基础。第二，加强管理会计体系建设。业财融合需要财务部门充分发挥管理会计职能，企业管理会计应用体系的构建至关重要。按照业财融合的要求，企业应当建立统一的计算口径，及时下发到各个部门，使各部门的数据统计形成统一的标准和模式，以利于信息共享和交换的实现。在此基础上，企业应结合经营管理实际，进一步开展工作流程分析，对原有的工作流程加以优化，完善管理会计应用体系，促进财务和业务部门依据管理会计体系的要求开展沟通协作，并健全监督机制，以利于保证数据信息的精准性[5]。第三，推进大数据系统运维。业财融合的实施对企业信息化管理水平提出更高要求，无论是部门间的信息传递，还是业务层面的融合，都需要基于信息化管理，并借助大数据、云计算等技术，实现对数据信息的深入挖掘。而且企业在参与市场竞争的过程中，也要打破信息不对称所产生的影响。因此，企业要建立适应业财融168现代商业MODERNBUSINESS合发展的信息化管理系统，分析财务和业务部门之间信息共享的需求，积极开展大数据运维建设，在内部提升信息传递效率，并有效收集外部市场的行业动态，丰富管理会计信息来源，运用大数据技术进行投资决策分析。第四，深化财务与业务部门的协作。业财融合需要企业构建与之相适应的管理架构，企业应当根据未来管理的目标，合理精简部门人员，完善管理流程，充分体现财务部门的管理职能。财务部门与业务部门之间要展开深入的沟通交流，针对业财融合的发展，重视彼此间的协作配合。财务部门更要在业财融合理念的指导下，编制精准的财务报告，对业务部门的工作绩效给予更清晰的展示，并在持续沟通的基础上，加强全面预算控制，科学引导业务部门的生产行为，协同业务部门为企业创造更多价值。企业也可搭建业财融合的学习平台，向各部门发放科普手册，定期组织主题讲座，邀请外部专家给予指导，帮助财务和业务部门在深度学习中实现融合。第五，培育高素质的人才队伍。人才是业财融合实施的关键。企业不仅要立足长远发展，树立全新的管理理念，顺应业财融合的管理趋势，而且需要从深层次推进管理改革，构建业财融合的管理体系，使人力、物力、财力资源得到合理匹配，因而团队的综合素质也要上升到更高水平。企业应改革人才引入机制，提高人才准入门槛，从职业精神、专业基础、工作经验、信息素养等多方面加强人才考评，吸纳复合型人才加入。尤其作为财务人员，不只是要擅长运用财务专业知识和技能，更要深入到与业务部门的融合当中，了解业务部门运行的实际，立足业务层面进行财务分析，真正体现业财融合的管理效能[6]。信息时代传统的财务管理工作正在向业财融合的方向发展，其优势在于能够参与到企业管理目标和管理战略的制定，为决策提供精准的信息。所以企业要紧跟时代步伐，充分认识到大数据环境下业财融合的必要性，创新管理思维，结合企业实际将业财融合深入到预算、合同、决策等工作当中，优化组织结构，促进财务部门与业务部门的沟通协作，帮助企业积累竞争力，提升管理效能。参考文献：[1]仇茂泉.“业财融合”在大数据思维下的应用研究[J].中国市场,2020(33):197-198.[2]王海群.互联网时代的企业业财融合研究[J].企业改革与管理,2020(08):60-61.[3]王梦媛.业财融合管理会计框架研究——基于“互联网+”背景[J].中国注册会计师,2020(01):107-110.[4]张丽玫.云会计下业财融合的全面预算管理[J].经济研究导刊,2020(30):85-86.[5]张存芬.企业业财融合中存在的问题及应对措施探讨[J].企业改革与管理,2020(20):110-111.[6]赵映红.基于业财融合视角下企业管理会计应用体系的构建与实现研究[J].商讯,2020(31):69-70.作者简介：温振玲，供职于中煤地质集团有限公司。
篇六：业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的
ACCOUNTINGLEARNING关于企业业财融合的思考吴非虎
上海即秀科技有限公司摘要：在经济新常态背景下，企业在经营发展过程中面对的市场竞争压力日益加剧，企业需要积极转变管理方式和理念，应用现代化管理思想进行内部改革。财务管理是企业内部管理中的重要内容，提升财务管理质量是保证企业经济效益提升、落实经济目标的重要基础，但是在当前的经济形势下，传统的财务管理已经无法完全满足企业的实际需求，而业财融合则能够协助企业有效推动财务管理转型升级，优化财务管理。在业财融合模式的要求下，企业的财务管理部门与业务管理部门紧密联系，加强沟通合作，财务管理部门能够为企业的经营决策提供更准确的数据支持。本文主要对企业实施业财融合的重要作用以及推进业财融合过程中存在的问题进行深入分析，并且针对业财融合问题提出了相应的优化措施。关键词：企业；业财融合；财务管理引言随着市场经济环境的不断变化，企业面对的市场竞争愈加激烈，业财融合已经成为各个企业提升自身竞争实力的有效方式，目前企业在推进业财融合过程中还存在部分问题，企业应当对问题进行研究分析，从而针对业财融合的具体问题，采取有效措施来进一步优化业财融合，确保业财融合的作用得到有效发挥。管理方式、数据分析方式等，而业务管理部门则能够将内部控制管理中出现的问题反馈给财务管理部门，经过财务管理部门分析后，给出明确的指导意见，便于业务管理部门改进内部控制管理，在财务管理部门和业务管理部门的沟通协作下，企业的内部控制管理质量有效提升。二、企业推进业财融合过程中存在的问题（一）业财融合缺乏良好的基础环境通过分析目前企业业财融合的现状，发现部分企业的业财融一、企业实施业财融合的重要作用（一）提升企业的财务管理水平，实现经济价值最大化目标企业通过业财融合能够促进财务管理水平的提升，从而加快合缺乏良好的基础环境。首先，企业对业财融合的认识不准确，尚未完全明确业财融合对企业发展的重要性，导致对推进业财融合工作的重视程度较低；其次，缺乏业财融合理念，财务人员和业务人员对业财融合的积极性较低，甚至有的企业部门出现抵触情绪，严重影响企业的业财融合；最后，业财融合人才短缺，企业内部并未针对业财融合设置独立部门，相应的也缺少业财融合人才，大多数员工都只是熟悉自身工作，财务人员对业务管理知识不熟悉，而业务人员对财务管理了解不够透彻，业财融合工作缺少专业的人才支持，导致整体进度较慢[2]。不一致（二）业务管理部门与财务管理部门缺乏有效沟通，管理目标企业受到传统管理观念的影响，财务管理部门和业务管理部实现企业价值最大化经济目标。业财融合要求企业财务管理部门与业务管理部门加强沟通协作，财务人员要深入业务一线了解业务工作，掌握业务活动中的资金流转情况、成本支出情况，结合掌握的信息针对业务管理给出有效建议，通过对业务工作的财务管控能够保证企业财务管理的全面性，同时为企业经营决策的制定提供准确的数据支持，通过准确的经营决策推进实现企业价值最大化经济目标。（二）加强财务监督，有效防控风险在业财融合的支持下，企业的财务管理部门充分发挥其财务监督职能，对企业各个经营环节的财务工作进行监督管理，及时发现其中的问题[1]。财务管理部门通过分析业务管理部门提供反馈的财务数据以及自身了解的相关数据，掌握业务活动的具体实施情况，对实施过程中已经发生的风险进行控制管理，对还未发生的风险及时进行识别和预警，制定科学的风险应对方案。而且财务指标是确定风险预警指标的关键，通过业财融合能够有效提升财务指标的科学性，进而能准确地预警财务风险，最大限度地减少风险对企业经济的损害。（三）加强内部控制，保证企业的稳定发展门一直处于相互分离状态，而且企业内部也缺少有效的沟通机制，导致在具体工作中财务管理部门难以获得企业全面的经营数据，业务管理部门的财务工作也无法得到专业指导，整体管理效率较低。由于部门之间缺少沟通，导致业务数据信息未能及时传递至财务管理部门，财务管理部门对业务活动的具体进度不清楚，部分企业的业务管理部门只有在需要进行资金支出时才会联系财务管理部门，财务管理部门与业务管理部门的信息不对称导致企业的业务经营管理、财务管理都分别受到不同程度的影响。部分企业在实施业财融合过程中，缺乏有效的监督机制，导致财务管理部门和业务管理部门缺少监督约束，从而对业财融合的参业财融合对企业的内部控制也有重要作用，财务管理部门能够对业务管理部门进行内部控制管理提出有效的意见，比如财务43财务管理FINANCIALMANAGEMENT与积极性和配合程度较低。另外，财务管理部门与业务管理部门的管理目标不一致，财务管理部门的主要目标是控制企业经营成本，而业务管理部门则是提升业绩，两个部门对风险的认知也存在一定的差异，业务管理部门在开展业务活动过程中会忽略风险因素，财务管理部门则较为注重风险防范，在管理目标和管理思想有较大差异的情况下，企业的业财融合难度较大。（三）企业的业财融合也需要大量的数据支持，但是目前大多数企业财信息系统相互独立业内部的信息管理系统基本都是相互独立，系统间缺少有效接口，导致企业的财务管理系统与业务信息系统相互独立，无法实现信息共享和传递，在实施业财融合过程中企业的财务管理部门和业务管理部门无法通过信息系统深入了解对方的具体工作，业务管理部门无法将经营数据反馈给财务管理部门，在业务活动开展过程中也就难以得到有效的财务指导。三、企业加快落实业财融合的有效措施（一）企业推进落实业财融合必须要重视其基础环境建设，首先企优化业财融合的基础环境业要加强对业财融合的认识理解，明确业财融合对企业发展的重要性，尤其是企业的管理层人员必须要做好表率，加大对业财融合的内部宣传，掌握业财融合的理论知识，以便在实际工作中能够对业财融合工作进行指导。其次，要求企业的财务管理部门与业务管理部门提高对业财融合的重视，按照业财融合的具体要求积极配合相关工作。最后，培养业财融合人才，企业可组建业财融合团队并使其独立于财物和业务管理部门，从企业内部选取合适的人才负责业财融合工作，针对业财融合人员制定科学的人才培训方案，使其能全面掌握业财融合方面的相关内容，加快推进企业的业财融合[3]。在对业财融合人员进行培训过程中，要从财务专业知识、财务实践经验、业务管理专业知识、企业的业务管理结构、业务经营理念等多个方面对业财融合人员进行全方位的系统性培训，保证业财融合人员同时掌握财务和业务管理内容，从而胜任业财融合工作。目标（二）加强财务管理部门与业务管理部门的沟通，统一管理企业应当完善内部沟通机制，加强财务管理部门与业务管理部门的沟通。企业可制定完善的业财融合制度，通过制度约束财务管理部门和业务管理部门，要求财务管理部门深入业务一线了解并掌握业务活动中的资金流转以及成本情况，而业务管理部门则要向财务管理部门反馈在业务活动中出现的财务问题，便于财务管理部门对业务活动进行财务管控。同时企业还应当针对业财融合建立完善的监督机制，对业财融合过程中财务人员和业务管理人员的工作行为进行监督，及时发现业财融合中的问题，进而采取有效措施进行解决。此外，企业要统一财务管理部门和业务管理部门的管理目标，财务管理部门提升成本控制质量和业务管理部门提升业绩都是为了企业的经济效益提升，虽然最终达到的效果是一样的，但是对于业财融合来讲管理目标不一致还是有一44定的不利影响。因此企业应当基于整体战略统一两者的管理目标，通过分析财务管理部门和业务管理部门的具体工作，可围绕成本控制确定管理目标，同时将目标的完成情况与部门绩效考核挂钩，以此提升财务管理部门和业务管理部门的工作积极性。（三）企业结合实际情况加强对内部信息系统的管理，加快业务管业财信息系统有效对接理系统和财务管理系统的对接，或者与软件公司合作，在原有系统基础上直接整合财务管理系统与业务管理系统，为企业的业财融合工作提供高效的信息管理平台。企业可根据自身业财融合的实际情况选择不同的业财融合信息化建设方式，比如，企业可利用数据接口，将财务管理系统与业务管理系统中的信息进行整合；或者建立业财融合管理信息系统。通过高效的信息系统实现财务数据和业务数据的传递和共享，财务管理部门能够更清晰地了解业务经营情况，并对企业进行有效指导，进而使企业的财务管理质量得到提升。（四）找准企业的业财融合切入点，是加快企业业财融合的重要方找准业财融合切入点式，企业通过分析财务管理部门和业务管理部门的交叉业务，从中挑选业财融合的切入点，比如成本管理、预算管理、资产管理等。以预算管理为例，财务管理部门在开展预算管理工作中，需要企业其他部门的配合，即业务管理部门需要提供准确的部门预算，并接受预算指标完成相应的预算任务，同时定期向财务管理部门反馈预算执行情况。在进行预算管理过程中，财务管理部门和业务管理部门之间的沟通是必不可少的，通过预算管理能够有效促进企业的业财融合。结语在当前的经济形势下，企业应当正确认识业财融合，明确其在企业经营发展过程中所起到的重要作用，遵守业财融合的相关要求，对企业的内部环境进行改善优化，提高对业财融合的重视，为企业培养专业的业财融合人才，同时加强构建业财融合信息管理系统，为财务管理部门和业务管理部门提供有效的沟通平台，实现业财数据的共享和传递。总而言之，企业要深入分析实施业财融合过程中出现的问题，并结合企业的实际情况以及市场经济形势，制定科学的措施解决其中的问题，确保业财融合能够有效发挥作用，促进企业财务管理转型升级和质量的提升，加快实现企业的经营管理目标，从而保证企业健康快速发展。参考文献[1]马飞月.关于企业管理中业财融合的思考[J].中国商论，202010）：117–118.[2]贾建龙.基于财务管理背景下企业业财融合的思考[J].西部财会，2020（03）：38–39.[3]侯博，张雄，王金平，等.企业业财融合相关问题分析与财务管理部门应对措施思考[J].全国流通经济，2020（02）：98–99.（
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