篇一：薪酬福利管理制度的目的
设置薪酬福利管理岗位的目的意义
薪酬福利制度的完善和创新，要用专业方法和科学态度。
设置薪酬福利管理的目标是什么?以下是为你整理的设置薪酬福利管理岗位的目的意义，希望能帮到你。
设置薪酬福利管理岗位的目的意义一、薪酬福利管理的目标和原则首先，我们要明确薪酬管理的目标：1、求才;2、留才;3、激励员工改善绩效;4、控制劳动成本(员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用、其他人工费用);这里必须指出的是：控制劳动成本并非是指靠降低员工薪酬待遇来人为压低成本;其实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工(特别是经营管理层)的在职消费和控制员工(主要指生产管理和生产操作一线)的人为资源耗费(即人为浪费)，只有合法合理的控制劳动成本，才可以为企业赢得更多的利润;5、稳定劳动关系。
从薪酬管理的目标可以看出：公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键，只有付出与得到相宜的薪酬制度才可以为企业赢得优秀的员工和稳定的人力资源。
其次，我们要明确薪酬管理的原则：1、对外具有竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬;2、对内具有工正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬;3、对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。
从薪酬管理的原则可以看出：客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感以及对公司发展战略的认同和支持。
如果偏离了这三个原则，企业的薪酬管理目标也就无法得到实现。
第三，科学的薪酬制度能充分反映出企业的文化建设，是企业文化的一个缩影。
企业的薪酬制度关系到企业内部的文化建设和企业外部舆-论形象。
如果企业能为员工提供合理而又具竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形成良好的企业文化氛围。
员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和资源有非常积极的意义。
一个企业在市场上的薪酬定位直接体现出企业文化特征，也可看出企业对不同岗位级别的员工发展规划定位，这也是为什么越来越多的求职人员关心企业的文化氛围的原因之一。
我们了解了薪酬管理的目标原则及其企业文化缩影的性质后，我们知道，要设计企业新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考虑的问题也必须给予充分重视。
二、要制定和完善薪酬福利制度必须要考虑的问题1、在薪酬水平定位上，应结合企业的支付能力、企业发展阶段及战略目标，于不同发展阶段采取不同的薪酬福利策略。
一般来说，企业支付的薪酬福利标准应相当于或高于劳动力市场一般水平。
任何撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬是和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。
但是，企业薪酬的设置还要考虑员工的心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。
低于这个水平，员工就会选择离职，从而造成企业大量人才的流失及岗位的空置，既影响企业的劳动效率，也容易在职员工导致“人心惶惶及蠢蠢欲动的局面，非常不利于企业开展工作。
这里特别要注意的基层员工的工资设置必须要相当于或不低于企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准，低于这一标准，不仅是违法的，也是悖离社会道德的。
2、薪酬制度的变动，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性原则;薪酬中工资是具有一贯性和高刚性的，因而要以薪酬的总体稳定为前提。
不遵守这三项原则，薪酬制度就不能正常发挥作用，也失去了它存在的意义。
有的企业，在人力资源部门负责人更换时候或者企业高管更换时，会对现有的薪酬福利政策进行大改革，甚至是对原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短时间内大量人才的流失及岗位的空缺，这是非常不可取的。
笔者这里描述的“总体稳定，是指在现行薪酬福利制度没有失去现实基础和尚具备可操作性之前，应该采用局部完善的办法，在局部变动的同时维持整体的稳定和可执行性。
薪酬福利制度的颠覆式变革，容易在一定时间给企业的薪资管理造成无序，也容易造成人员的流失和动荡，最终伤害企业的发展，这是笔者所不赞成的。
3、要注意适当区别薪酬级差。
薪酬级差，主要是确定企业内最高等级和最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工的积极性;差距过大可能会造成员工的不团结，也可能会使企业支付成本过大。
由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别的岗位之间的薪酬级差要小一些。
4、要注重不同级别及不同性质的岗位采用不同的薪酬结构比例。
一个合理组合的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。
现在有越来越多的企业为了更好的激励高级管理人员和企业的骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定的薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值、虚拟股票等长期激励部分。
一般情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。
5、不同的岗位性质及级别应采用不同的考量指标。
由于每个岗位负责的工作及侧重点不同，所以没有任何一套考量指标可覆盖所有岗位。
企业工作岗位可以按工作性质分为多类岗位，如操作性岗位：生产操作;事务性岗位：行政后勤管理;技术性岗位：技术研发;销售性岗位：市场销售等等。
在制度设计上，对操作性岗位，应着重于以产量考核为主;对事务性岗位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。
对技术性岗位，要以技术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。
对于销售性岗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。
三、制订新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度时要注意的问题1、薪酬的约定是劳动雇佣关系中最核心的约定，是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为。
法律赋予企业在允许的范围内自主制订适合本企业的薪酬福利制度，但是，企业应该知道，薪酬福利管理是劳动雇佣关系中最核心的约定，任何薪酬福利制度的变动都可以说是“牵一发以触动全身。
所以，薪酬福利制度制定、完善和创新都不应当视为企业单方面的行为，任何不和员工共同探讨不做市场调查闭门造车而制订的薪酬福利制度都会在企业发展中会造成内外部环境的极大伤害，这是我们必须避免的。
我国是个人口众多的国家，劳动力资源充足，但是结构性供求关系还是严重失衡，劳动者作为弱势群体，用法律去保护和维护个人权益的意识薄弱，被侵权现象时有发生。
企业随意的侵权行为最终只会导致人才的流失和企业声誉上的损害。
2、要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。
频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会失去其一贯性和稳定性，不单企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，员工原来的考核及预期收益约定也无法实现，同时会给员工造成“企业不守信用，朝令夕改的影响，导致员工对企业失去信心，也就不可能有和企业共同进退共同发展的意念，这样的企业文化传到外面，对企业吸引外来人才的加入，会形成极大的壁垒，对企业也是致命的伤害。
企业薪酬福利制度具有其一贯性和稳定性，不适合轻易改变。
但是不表示其是是一成不变的，从其设计开始，薪酬福利制度就应该随着社会的发展，市场的变化及物价生活指数的提高进行相应的完善和创新。
采用完善创新的企业薪酬福利制度，建立起以岗位工资为主的基本工资制度。
提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等，以岗位测评为依据，结合岗位劳动贡献大小形成岗变薪变的分配制度形成灵活多样的工资支付方式。
创新型的薪酬福利制度要体现企业、员工和社会三方利益，例如：采用实行董事会经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法;探索进行企业内部员工持股试点;试行劳动分红办法、利润分享等等。
总之，薪酬福利制度的完善和创新，要用专业方法和科学态度。
在专业薪酬福利调查机构发布的数据指引下，可以聘请专业的机构对本企业薪酬制度进行诊治后根据专业意见进行企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设。
切忌由企业高层或人力资源部门负责人，单方面只考虑企业的利益，制订出损害劳动者利益的薪酬福利制度的行为。
任何以损害劳动者利益来获取企业利润的行为都是短视行为，任何没考虑到企业利润需要员工来创造的，企业应该诚实守信公正等价的支付员工薪酬的行为最终都是以阻碍企业发展为代价的。
篇二：薪酬福利管理制度的目的
薪酬管理制度的目的薪酬管理制度的目的战略性包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬构造、薪酬程度、薪酬关系及其相应的薪酬管理和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其别人力资源工作严密联络，形成一个有机体。从企业战略层面研究并施行薪酬管理，有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发管理体系的健全，有利于薪酬管理制度的改进完善，更好地发挥薪酬管理的作用。
薪酬管理的最终目的就是吸引和留住组织需要的优秀；鼓励员工积极进步工作所需要的技能和才能；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化气氛；控制运营本钱。有效的薪酬管理策略应遵循对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬程度的薪酬；对内具有公正性原那么——支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有鼓励性原那么——适当拉开员工之间的薪水酬差距。
薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素：
1、薪酬管理策略之竞争地位。企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。
2、薪酬管理策略之工资程度。正式的薪酬策略旨在说明工资程度的性质。如，同样职位的员工薪水，随着员工才能、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同。
3、薪酬管理策略之工资决定。正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。
4、薪酬管理策略之工资调升。员工调整薪水的基准，是源于通货膨胀、工作、效劳年资等因素。
5、薪酬管理策略之起薪。薪酬策略指出新参加的员工的起薪金额。
6、薪酬管理策略之薪资变动。由于晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。
7、薪酬管理策略之特别事项。包括特别休假、节日、病假丧假、缺勤、年资中断、、临时工作安排、服役、临时职务、期间等特别情况下的工资支付。
8、薪酬管理策略之组合方案薪酬策略。薪酬程度与组织形象如何搭配，选择组合方案。
从企业全局和科学管理体系角度，把握三者的位置和互相关系。首先，着力发挥好战略性薪酬管理对执行力的促进作用，这是所有企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应开展；其次再发挥好战略性薪酬管理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续开展。
薪酬管理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为根底，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目的为目的，以绩效管理为薪酬实际发放的根据，对薪酬分配进展方案、设计施行和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。
薪酬管理制度意义xx-09-0220:47|#2楼
一、概述
在现代中小企业人力资源管理中,薪酬制度的设计被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的理论外表,员工薪酬制
度的设计和管理是企业管理的重要内容,它对于保障员工的物质利益,鼓励员工的工作热情,促进企业开展和经营效益的进步,都具有非常重要的意义,健全的薪酬制度是吸引、鼓励、开展与留住人才的强有力的工具。
二、中小企业加强薪酬管理制度的重要性
中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济安康、稳定开展的重要力量。但中小企业在开展过程也面临着不少的问题,如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏完善的薪酬制度,不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、标准的薪酬制度,随意性很大。薪酬是一般劳动者主要的经济收入，对于劳动者及其家庭的生活程度影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬程度也是反映该国总体社会和经济开展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民消费总值大约60%的部分表达为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目的实现的.强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建立、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过效劳于企业人力资源管理的总体开展战略，根据企业不同时段的消费经营目的，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地进步员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。
三、中小企业薪酬制度及管理的现状及存在的问题
1.薪酬制度设计缺乏战略考虑
根据现代薪酬理念,薪酬制度是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目的的关键因素,因此薪酬制度的设计要与企业战略规划相匹配。然而长期以来,薪酬制度设计在中小企业内属于较低层次的规划,薪酬制度设计与企业的战略规划缺乏内在联络。随着企业的不断壮大,薪酬制度逐渐成为制约企业开展的瓶颈,但很多企业却并没有认识到这个问题,以为进步薪酬待遇就能解决问题,以致于在这方面花费了大量的人力和财力,占用了组织的大量资源,但却对企业经营战略目的的实现没有起到太大的作用。因此，在进展详细的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、可以最大限度地发挥员工的主动性和积极性。
2.薪酬的构造失衡
企业员工薪酬由各种薪酬单元组成。薪酬构造失衡主要有两种表达:第一种是整体薪酬构造的失衡。比方在很多民营中小企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬构造失衡会致使企业的薪酬制度在运行过程中缺乏足够的灵敏性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期鼓励的组合效果产生影响。很多现代中小企业,将福利完全变成了保健因素,鼓励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的鼓励作用无法有效发挥。
3.薪酬制度未考虑市场的竞争性
一个企业所支付的薪酬程度上下无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的才能强弱。一方面,由于多数民营企业受到开展规模的限制,难以承受过高的人工本钱,即便是面对企业所急需的人才,也无力支付较高的薪酬,造成民营企业整体薪酬程度大大低于市场程度;另一方面,在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要,而无视了薪酬对员工的鼓励作用。这样,企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外,还没有其它方面的鼓励补偿措施,如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的开展前途。它们导致员工流失率很高,直接或间接地影响了企业的经济效益和开展目的。薪酬调查是理解市场通行工资程度的手段。但很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬程度。经营者对员工的薪酬程度根据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬程度发放，大大挫伤了员工的工作积极性。
4.薪酬制度中对内在薪酬不够重视
内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分,员工存在物质和精神需要,相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质鼓励的作用是满足人类最根底的需要,但层次也最低,物质鼓励的作用是外表的,鼓励深度有限,而精神需要是人类较高层次的需要,精神鼓励是内在动力。因此,在消费力程度和员工素质日益进步的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神鼓励上。
四、中小企业薪酬制度及管理的对策
1.制定战略性薪酬制度
企业的战略会随着它效劳市场的变化发生相应的调整。在制定战略时,企业要考虑到自己的企业性质、开展方向、企业的优势、优势、时机和威胁是什么,决定企业实现目的的关键因素是什么,继而制定
与企业战略相适应的薪酬制度来推动战略目的的实现。在不同的战略阶段,企业应该适时改变薪酬制度,使其不断的适应企业的战略开展,运用薪酬的鼓励导向引导员工的行为与企业的目的和战略一致,最终推动企业向前开展。引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描绘。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经历，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式本钱较高;二是可以购置职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。
2.设置以绩效为导向的薪酬构造
企业薪酬构造的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和鼓励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的鼓励功能,鼓励员工出工不出力行为。以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息可以向施行调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬程度和薪酬构造等方面的信息。这样，施行调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬程度相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬程度甚至薪酬构造。
3.设计具有竞争性的薪酬管理制度
具有市场竞争性的薪酬制度代表了和公司经营目的一致的薪酬策略。具有外部竞争性的薪酬制度在吸引和留住最优秀的员工方面具有重要作用。中小企业可根据工作岗位、知识构造、工作才能和市
场供求关系的差异分配有限人工本钱,充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员,市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可将其薪酬程度定位在市场薪酬程度之上,并为他们提供个人开展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员,由于人数众多,市场上的供应大于需求,替代本钱较低,可将这些人员的薪酬程度定位于市场平均程度或以下,保证企业对奉献大的人员可以支付具有市场竞争力的薪酬程度。
4.重视非经济性报酬对员工的作用
员工的态度和行为有助于企业开展。因此此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保存企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业开展战略的重要杠杆，应考虑怎样以薪酬战略去支撑企业开展战略。
中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描绘任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，假设某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、标准工作流程。在此根底上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进展测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬程度的内部公平性。
中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工本钱，充分发挥薪酬的鼓励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬程度定位于市场程度之上;对于一般工作岗位的人员，由
于人数多，替代本钱低，那么薪酬程度可与市场平均程度相近或略低，以保证企业有才能支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬程度。
通过满足员工的高层次需求来到达提供更大鼓励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出鼓励因素那么是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的鼓励因素才能让员工满意，从而鼓励绩效的产生，鼓励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。
使薪酬与绩效有更严密的联络，企业绩效评估具有影响企业组织的消费效率和竞争力，为决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目的的手段，又是促进员工个人开展的重要措施。使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其缺乏之处，欢迎所有员工监视薪酬的公正性。假设对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的根底上的。详细做法主要有：尽可能采用简单的方法进展职务评价，使之容易理解;文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
五、结语
企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用,在我国经济开展中肩负越来越重要使命的中小企业也是如此。引入薪酬管理制度的现代理念、方法和技术,构建更具竞争性的薪酬制度,是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因,在薪酬制度建立方面存在着尤为严重的问题,这些问
题已经严重影响了企业的进一步开展。中小企业应努力建立完善的薪酬制度,从而使企业竞争实力得到进一步进步。
篇三：薪酬福利管理制度的目的
薪酬福利管理制度
对于企业来说，做好薪酬管理工作，既是一种方法，也是一种激励手段。那么，怎样制度员工薪酬管理制度呢？为了方便各位员工管理者，以下特别整理了一份薪酬福利管理制度范本，仅供各位参考。
1．
本制度的目的建立合法、规范、有效的薪酬福利管理体系。
建立适应公司参与市场竞争、体现员工贡献价值、能够有效激励员工的薪酬福利机制。
促进企业价值与员工价值共同提升理念在公司的贯彻实施。11.2．
适应范围
/13本制度适用于与信诺公司（以下简称公司）签订劳动合同和全体员工。有关领取劳务工、顾问费的人员不适用绩效奖金、福利、假日等条款。
3.公司薪酬管理制度的定义
本制度所指薪酬福利包括按月发给员工的基本工资；
根据员工个人工作业绩考评结果发放的绩效资金；
根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金；
根据《员工手册》奖惩条例所给予的单项奖金及总经理特别奖励；
/13法律规定的社会保险、住房公积金；
公司提供的过节费、劳动保护费、防暑降温费等其他补充福利；公司为骨干员工提供的股权激励等其他特殊激励。
4.职责分工
4.1信诺总经理
4.1.1初步核定公司的年度薪酬总额、薪酬政策、薪酬调整方案等提交董事会讨论、决策。
4.1.2审核、决定薪酬结构的局部调整；审核、决定内部年度奖金分配方案；审核、决定部门经理的绩效奖金和年度奖金系数；审核、决定单笔超过2000元的各项单项奖金及总经理特别奖励。
/134.1.3核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内的各项单项福利费明细表、新入司员工的薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。
4.1.4公司总经理有关薪酬审批的权限仅可授权于主管人力资源工作的领导成员，不可授权于其他领导成员。
4.2人力资源部
4.2.1是负责公司薪酬福利工作的唯一部门，负责拟订公司的薪酬福利制度的流程，执行经过董事会或总经理审批的薪酬政策、制度和决策。
4.2.2进行薪酬调查、内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平调整的建议报总经理或董融会审核后执行。
/134.2.3根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖金的系数等级调整等建议报总经理审批。
4.2.4根据新入职员工情况，与用人部门协商提出薪酬建议，根据主管领导及用人部门建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经理审批。
4.2.5按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金；缴纳公司承担的各项社会保险、住房公积金；发放其他单项奖金、补充福利；代扣代缴员工薪酬的有关税款和社会保险、住房公积金。
4.2.6按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。
4.3各部门经理
4.3.1提出本部门年度岗位、人员、职级计划，由人力
/13资源部复核后报公司审批，作为分解本部门下年薪酬总额的依据；对经过批复的本部门年度薪酬总额负责。
4.3.2在公司核定的各项系职级薪酬参考范围内会同人力资源部提出新员工薪酬建议；根据员工绩效考核表的结果提出绩效奖金发放系数建议；根据员工能力和业绩表现向人力资源部提出调整薪酬建议。
4.3.3根据公司核定的部门年度奖金总额，按照公司制定的分配政策和员工绩效结果提出在本部门内部分配的具体建议。
4.4薪酬核定权限按照逐级核定原则进行：总经理提出其他领导成员薪酬、奖励建议报董事会批准；人力资源部经理向主管领导提出各部门经理、副经理薪酬、奖励建议，报总经理批准；部门经理向人力资源部提出下属员工薪酬、奖励建议，经人力资源部审核、调整后报总经理批准。
部门经理以下人员无薪酬核定权限。
/135.薪酬管理原则
5.1依法管理原则：公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用和工会费用，代扣代缴法定保险、公积金项目。
5.2价值共享原则：公司的薪酬总额、员工薪酬水平与公司的发展阶段、销售收入、税前利润等保持一定的关联，不超越公司的发展阶段和承受能力，体现公司价值与员工价值的共享。
5.3外部竞争力原则：员工的薪酬与同行业企业、周边企业相比具有结构方面或水平的比较优势，能够吸引公司所需人才，有效激励员工创造价值。
5.4内部公平性原则：员工的薪酬水平与其所在岗位的市场价值、对公司的重要性保持一致；同一等级岗位的员工，其基本工资和绩效奖金基数应在同一薪酬等级内。
/135.5奖优罚劣原则：员工的绩效奖金、年度奖金、单项奖金以及有关福利与其绩效情况挂钩，多劳多得，与年龄、学历、工龄、司龄不得具有直接联系。
5.6结构简单化原则：信诺的工资结构坚持简化原则，包括基本工资、绩效奖金和年度奖金，不再增加其他与工作业绩无关的工资科目。
5.7薪酬保密原则：公司的薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司核心机密，员工需遵守保密规定，不得对处泄露，也不得打听其他同事的薪酬、不得告知其他人员对自己的薪酬情况。
6.薪酬调查与薪酬分析
6.1公司需要进行薪酬方面调整时，由人力资源部对本市及周边地区同行业企业的员工薪酬结构、薪酬水平进行调查，对本地区上年社会平均工资水平、统计局公布的居民消费品价格指数进行调查，作为公司薪酬调整、薪酬改革的参照依据。
/136.2人力资源部每年11月之间对公司当年薪酬总额、员工结构、薪酬水平进行分析，作为调整下年薪酬总额、薪酬结构、薪酬水平时的参照依据。
6.3未能提交薪酬调查、薪酬分析报告的，管理层不予审批有关薪酬方面的调整提议。
7.总额管理
7.1公司的薪酬总额包括发放基本工资、绩效奖金、加班费用、年度奖金、单项奖金所需的全部现金发放报酬的额度。
人工投入总额包括薪酬总额、福利费用总额、培训费用总额等直接用于员工的费用。
/13公司的人工投入总额、薪酬总额经董事会批准生效。
公司分解给各部门的薪酬总额指该部门员工基本工资、绩效奖金，正常加班费有的总和，不含年度、单项奖金预算。
7.2公司确定年工薪酬总额的相关指标包括以下几个方面内容。
7.2.1市场调查得出的员工薪酬水平：依据该水平确定公司各职系职等的薪酬水平，汇总后成为公司基本工资、绩效奖金的总额基数。
7.2.2公司预算的销售收入：由董事会确定薪酬总额占销售收入的比例，超出前款总额基数的部分作为年度奖金、单项奖金、总经理特别奖励的资金池。
7.2.3公司的实际利润：由董事会于次年根据上年实际
/13完成利润情况，对超出预算的部分提取３3％作为年度奖金、总经理特别奖励的补充奖金池。
8.发薪、起薪、调薪、停薪
8.1公司执行下发薪制。每月5日前由人力资源部编制薪酬报表提交总经理审批，10日发放上月薪酬，遇节假日和休息日提前发放。其中基本工资为按月发放，绩效奖金为依据绩效考评结果核定系数后在下月或下季度按月发放。
8.2人力资源为每位员工代办工资卡，薪酬发到工资卡内。每月底向每位员工发放薪酬单或电子邮件，详细说明各项项目发放数目及代扣代缴项目和数目。
8.3新员工自入司之日起起薪，基基本工资折算办法为：基本工资/20.92*实际在岗工作日天数，绩效奖金折算办法与此相同。
11/138.4新员工试用期薪酬应在本岗位薪酬标准内就低确定，为将来调薪激励预留空间。应届毕业生按照公司统一标准核定，公司每年确定统一的应届毕业生薪酬标准。新员工转正后可以参照相近资历、能力水平员工的岗位级别调整薪酬，也可以不予调整薪酬。
8.5员工岗位、职级发生变化时，依据前述调薪权限提出调薪建议，并自发文之日起调整薪酬。当月基本工资＝调整前基本工资标准/当月工作日天数*调整前在岗工作日天数+调整后基本工资标准/当月工作日天数*调整后在岗工作日数。绩效奖金折算办法与此相同。
因公司统一调整薪酬标准的，自公司公布的调薪日起调整薪酬。
8.6员工自与公司解除劳动合同之日停薪。员工与公司之间有培训协议需要赔款、其他欠款、可能存在遗留问题的，自提出离职起，用人部门需通知人力资源部冻结其薪资、福利，结算欠款后方可生效。
12/138.7员工起薪、停薪均以信息系统中的劳动合同日期为准，可不再另行通知。员工调薪、与公司没有劳动合同的员工起薪、停薪均需由用人部门、人力资源部填写薪酬变动通知单报批备查。
企业薪酬管理制度范本
工厂薪酬管理制度范本
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