篇一：科研项目管理流程
科研项目管理流程
科研项目管理流程图（一级流程）
部门名称
技术中心
流程名称
科研项目管理流程
层次6概要
科研项目管理
部门
科技创新工
作技术委员会
技术中心主任
技术中心
研究院
各研究所
各分子公司
节点
ABCDEF123456789101112YN个
1、此流程由《科研项目立项流程》、《科研项目研发管控流程》、《科研成果管理流程》三个二级流程支撑。
2、此流程根据新修订的《科技创新管理办法（试行）》，修改了项目审核、审批的主体。
3、科技创新工作技术委员会成员由主任（制盐公司分管技术负责人）、副主任（总工程师）、技术中心、战略投资中心、企业文化中心、财务预结算中心、生产运营部、工程项目管理部、营销总公司负责人组成。
课题采集
开始
组织课题
评价
课题取消
审批
组织项目实施
开展研究
提出课题
实施过程监控
完成研究并提
交相关资料
技术资料审核
组织鉴定验收
资料归档
成果应用
成果评价
技术实施方案
技术储备
实施效果反馈
效果评价
项目完成
下达项目批复
审核
开展研究
审批项目年度预算
提出课题
成果价值分配
成果价值分配
课题取消N制定项目年度预算
审核项目年度预算
重点项目
零星项目
项目分析汇总
院长审批
课题取消
N下达项目年度预算N课题取消
篇二：科研项目管理流程
上海斯菲尔物流股份有限公司
科研项目立项的管理制度
第一条
目的为规范公司科研项目审批程序,加强科研项目的实施管理和评估,落实各级责任制，以便化解风险,减少损失,提高效益,特制定本制度。
第二条
范围
本办法适用于以增加自主创新能力和促进企业高薪技术产业生产的研发项目.第三条
职责
企业技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究,技术管理，以及公司的技术发展总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹,以及产品的研发进度,同时对研发的成本进行控制.一、管理权限:行使对公司技术引进。新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限,并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实行技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责.第四条
立项程序
一、原则
产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势、开拓市场,提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用．为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益,又要讲求社会效益和资源环保效益.二、程序
1、研发部根据公司长期发展规划,调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求。为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上,在每一季度初发布提出研发方向和重点任务。
2、各相关部门根据提出的任务结合公司生产经营需要，再通过
市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向、市场动态及发展产品具备的技术优势,向研发部提出的立项报告。
3、研发部根据公司当年生产情况组织技术人员对项目进行评议和筛选,根据其重要性和创新性等级：
A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化再创新的项目,其实施难度大，开发创新内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。
Ｂ类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。
C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定的创新和技术难度,总体技术水平达到公司领先水平。
4、项目产品经技术人员评议和筛选后，研发部编制公司科技研究开发计划书并呈报主管领导审批后开发。
第五条
项目管理
一、计划管理
1、年度计划的编报和审批.编报年报计划的依据是经批准的项目立项报告或实施方案。
２、年度计划的实施和检查．研发部和相关部门,按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。
二、经费管理
1、按项目按进度拨款:公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持畅通.2、研发经费包括:研发人员的工资、研发设备折旧、研发领料、差旅费。产品试验经费由技术副总经理审查，报总经理批准。
３、产品研发经费按单项预算拨给,单列账户，实行专款专用，有研发部门掌握,财务部门监督，不准挪作他用。
4、为鼓励产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组,每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定.三、物资管理
对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。
四、成立小组
每一个立项的项目都要成立项目小组,并设定一名组长,由主要领导担任,相关部门人员参加。
第六条
项目实施
1、新产品开发和改进产品都必须要有技术副总经理审核批准，由检验部门进行检验,产品检测并经过会签、核审、批准后才能进行样式。
2、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。
3、新产品移交生产线由公司技术副总经理主持各有关部门参加鉴定会，多方听取意见,对新产品从技术、经济上做出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以移交生产的意见,报总经理批准。
4、批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规范、产品流程图以及其他有关的技术资料．
第七条
项目检查
１、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参与人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查。
２、项目跟踪检查内容:（1)项目进展情况；（2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作;(3）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定。
３、项目负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。
４、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况,加强项目管理,建立项目档案.在切实做好日常管理工作的同时,尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。
第八条
科技成果鉴定、评审和结题
1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目立项报告内项目完成时间的协议,项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。
2、科技开发项目按计划完成后，由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或评审验收条件的，由研发部组织相关专家进行鉴定或评审。
第九条
附则
１、本制度由本公司研发部负责解释;2、本制度自批准发布之日起执行.
上海斯菲尔物流股份有限公司
２0１2年３月20日
篇三：科研项目管理流程
科研项目立项管理制度范本
公司为了加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，做好立项工作，需要制定并实施相应的科技研发项目管理制度。店铺今天为你整理了科研项目立项管理制度范本，希望对大家有帮助!科研项目立项管理制度范本篇一
第一条
目
的为了进一步加强公司研发部的建设，规范研发管理工作，加快高层次创新人才队伍的建设的进程，根据公司的具体情况，特制定本办法。
第二条
范
围
本办法适用于以增加自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。
第三条
职
责
企业技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。
一、管理权限：行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
第四条
立项程序
一、原
则
产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基
础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。
二、程
序
1、研发部根据公司长期发展规划，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求。为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。
2、各相关部门根据提出的任务结合公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出立项报告。
3、研发部根据公司当年生产情况组织技术人员对项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分等级：
A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化再创新的项目，其实施难度大，开发创新内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。
B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。
C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定的创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。
4、项目产品经技术人员评议和筛选后，研发部编制公司科技研究开发计划书并呈报主管领导审批后开发。
第五条
项目管理
一、计划管理
1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目立项报告或实施方案。
2、年度计划的实施和检查。研发部和相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。
二、经费管理
1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持畅通。
2、研发经费包括：研发人员的工资、研发设备折旧、研发领料、差旅费等。产品试验经费由技术副总经理审查，报总经理批准。
3、产品研发经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用，由研发部门掌握，财务部门监督，不准挪作他用。
4、为鼓励产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定。
三、物资管理
对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。
四、成立小组
每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。
第六条
项目实施
1、新产品开发和改进产品都必须要有技术副总经理审核批准，由检测部门进行检测，产品检测并经过会签、核审、批准后才能进行样式。
2、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。
3、新产品移交生产线由公司技术副总经理主持各有关部门参加鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以移交生产的意见，报总经理批准。
4、批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规范、产品流程图以及其他有关的技术资料。
第七条
项目检查
1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参与人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查;2、项目跟踪检查内容：
(1)项目进展情况;
(2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作;(3)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定。
3、项目负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。
4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。
第八条
科技成果鉴定、评审和结题
1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目立项报告内项目完成时间的协议，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。
2、科技开发项目按计划完成后，由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或评审验收条件的，由研发部组织相关专家进行鉴定或评审。
第九条
附
则
1、本制度由本公司研发部负责解释;2、本制度自批准发布之日起执行。
科研项目立项管理制度范本篇二
第一章
总
则
第一条
为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
(一)本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。
(二)技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。
(三)技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
(四)其他项目包括智力引进、课题咨询等。
第二条
科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管
理。
第二章
科研项目的立项管理
第三条
职责
(一)技术开发部负责公司科研项目立项的管理。公司立项项目是指公司立项的项目或各业务单元(事业部、子公司、分公司)2万元以上的项目。
(二)各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元2万元以下项目的管理。
(三)各业务单元应指定专门科室，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。
第四条
管理流程(见附件四)第五条
管理内容
(一)《项目可行性研究任务书》的下达
研制单位负责人或技术开发部总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
(二)可行性研究
研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
(三)《研制任务书》的编写
研制单位编写《研制任务书》。
(四)项目可行性评审
研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发部人员和相关经办人组成。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。技术开发部参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《研制任务书》的“技术开发部意见栏”中签字。
(五)立项的批准
1.公司立项的项目
研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报
告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及技术开发部总监审核，经主管副总裁签署意见后，再由技术开发部报公司总经理批准立项。
总投入低于人民币2万元的项目和公司指令性项目(指时间要求紧迫,并经技术开发部确认)可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.各业务单元内部立项的项目
由各业务单元负责人批准立项。
(六)立项结束
公司立项的项目由技术开发部将立项文档归档;各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,技术开发部备案，至此，立项过程结束。
第三章
附
则
第四十四条
本制度由公司总经办负责解释。
第四十五条
本制度自股份公司批准颁布之日起施行，修改须由总经理批准。
科研项目立项管理制度范本篇三
第一章
总
则
第一条
企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发
管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速瑞吉通讯公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条
研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条
为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门(即技术研发管理委员会)对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2.报告制度。项目承担单位(组)、项目责任人应定期报告项目执行
情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3.监督检查与审计评价制度。项目承担单位(组)和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位(组)和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章
项目调研
第四条
项目调研工作由技术部完成。
第五条
项目调研的主要任务：
1.论证该领域技术(产品)的技术发展方向和动向。
2.论证该领域技术(产品)的市场动态及发展该领域技术(产品)的技术优势。
3.论证发展该领域技术(产品)的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。
第六条
项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：
1.项目概况，国内外同类研究情况(包括技术水平);2.市场需求、经济、社会、生态效益分析;3.主要研究内容、技术关键;4.预期目标(要达到的主要技术经济指标;知识产权申请情况);5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想;6.已有条件分析(包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向);7.实施方案(包括进度安排);8.项目预算(包括经费来源及用途);9.预计项目主要参加人员及其简历。
第三章
项目审查
第七条
技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。
第八条
技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目
管理的所有文件必须会签方可生效。
第九条
审查结束，出具书面综合审查报告。
第四章
项目立项
第十条
根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。
第十一条
技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。
第五章
监督管理
第十二条
技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:1.全程监督、检查项目合同的执行情况;2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算;3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评;4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。
第十三条
项目承担单位(组)在项目实施中的责任是:1.严格执行合同书，完成项目目标任务;2.保证项目经费专款专用;3.按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表;.接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查;5.接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料;6.及时报告项目执行中出现的重大事项;7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第十四条
项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位(组)必须及时向技术研发项目管理委员会报告。
第十五条
项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位(组)应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批
复后方可变更。
第十六条
在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位(组)或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。
1.无正当理由，不按期汇报项目执行情况的;2.因项目承担单位(组)自身过错，使项目不能按合同规定实施的;3.擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的;4.项目完成后不按期申请验收或鉴定的;5.截留、挪用、侵占项目经费的。
第六章
项目验收
第十七条
项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。
第十八条
项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
第十九条
对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。
第二十条
项目验收按照下列程序进行:1.项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位(组)须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告;2.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据;3.技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明;4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
第二十一条
项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(样机、样品等):
1.项目合同书或计划任务书;2.技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件;3.项目验收申请报告;4.项目实施工作总结报告;5.项目实施技术报告;6.有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告;7.购置的仪器、设备等固定资产清单;8.涉及经济指标的有关证明材料;9.项目经费的决算表;10.其他有关项目完成情况的证明材料。
第二十二条
被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:1.完成合同书任务不到80%;2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;3.提供的验收文件、资料、数据不真实;4.擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;5.超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。
第二十三条
未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。
第二十四条
项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。
第七章
附则
第二十五条
技术部、管理中心应按照有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。
其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。
第二十六条
本办法由技术部负责解释。
第二十七条
本办法自发布之日起实施。
篇四：科研项目管理流程
科研项目全过程治理
1立项审批阶段
此阶段是项目治理的关键，主要包括三个方面，即组织和评审项目建议书、组织项目可行性论证和签订项目合同或托付书。
一般科研项目立项程序为：先由研究单位组织评审本单位提出的重大科研项目建议，进行仔细筛选；对通过评审和可行性论证的项目进行确定项目立项；最后由项目主持单位和项目负责人签订合同。
科研项目评审的主要原则和标准：一般来说，评审选择科研项目时要遵循创新性、可行性、可用性、合理性等原则。在具体的评选中应掌握的主要标准是：科研项目是否得当，所选课题是否有针对性，目标的确定是否合理等。
我国目前在科研项目的立项工作中还存在一些问题。存在的主要问题有：科研项目创新性不足；研究基础薄弱，前期研究积存不足和研究条件欠缺；项目组成员结构不合理，研究量有待加强；现在的科研体制与机制制约科研项目申报质量的提高等。
2科研项目研发实施阶段的治理
科研项目的研发实施阶段，主要是指科研项目立项后组织实施直至科研成果验收前这一阶段。此阶段是科研项目全过程的重点和核心。这一阶段包括科研项目的开展和操纵两个方面。项目中标后，项目负责人就要按照项目任务书确定的时间、步骤、技术路线等内容组织实施。此阶段，科研院所项目治理工作的内容1更加繁多，主要表现在两个方面：一是在课题开展过程中，提供课题任务书或项目合同书中确定的对项目的各种支持条件，对所依托的项目或子项目进行成本核算，对其一切经费开支进行监督，负责项目经费的财务治理和会计核算，审批大型仪器设备支出、国际合作与交流费用支出、治理费用支出、接受上级有关部门的监督、检查等。二是对课题研究的正常开展进行检查监督和操纵，建立起全过程、全方位的跟踪反馈于监督检查机制，了解执行情况，及时反馈问题，寻求解决办法，确保项目按计划顺利进行。
科研项目研发实施阶段的主要任务就是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、成本和进度达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取各种措施。项目的质量、进度和成本操纵是项目治理操纵最主要的要素，同时也是科研项目目标考核的基本要素和过程操纵治理的重点。以下分别就这三方面的内容在科研项目中如何治理加以论述。
2.1科研项目的质量治理
科研项目是非程序化的制造性劳动，其治理过程是在一般项目治理过程的基础上，结合科研项目的特点，以治理过程为基础进行质量操纵。主要目的就是要保证科研项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本达到尽可能高的质量水平。项目质量治理包括两个方面的内容：其一是项目工作质量的治理，其二是项目产生物的质量治理。
项目质量治理的主要方法和工具有“全面质量治理法”，“质1量统计技术法”，“质量治理(QC)小组”，“ISO9000质量治理体系标准认证法”。无论选择何种治理方法，都应结合科研项目的特征。科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法操纵，只能是定性和定量方法的结合，在科研项目的计划中对项目的质量计划往往也是作部重量化，大多是规范性的要求。
2.2科研项目的时间治理
科研项目的时间治理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标、形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种治理活动。科研项目时间治理包括的主要内容有：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划。
不同的时间治理内容所应用的时间治理方法也有所不同。通常计划安排和描述项目活动顺序的主要方法有：顺序图法(PDM)和箭线图发(DM)。项目活动工期估算的主要方法有专家评估法、类比法、模拟法等。目前科研项目通常是按合同方式进行治理的，多数是宏观治理。在项目实施过程中，会出现种种原因造成项目不能按时完成而延期，甚至撤项的情况，严峻影响了科研项目计划的质量和严肃性，因此有必要使用科学的方法制定科研项目的计划进度，就可以应用项目实际治理的关键路线(CPM)和计划评审技术(PERT)方法。
2.3科研项目中的成本治理
项目成本，是指为实现项目目标而开展的各种项目活动中，所消耗资源而形成的各种费用的总体。项目成本治理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算
操纵等方面的治理。现代项目成本治理的方法有很多种，每种方法都有各自的优缺点和适用条件，比较科学和客观反映项目成本规律的方法有三种：全过程项目成本治理的理论与方法，全生命周期项目成本治理的理论与方法和全面项目成本治理的理论和方法。
目前我国政府在科研项目治理中的投入虽不断加大，但是科研经费紧张、科研经费使用不当等一直都是科研项目治理中存在的问题。如何将最少的投入得到最有效的产生，也是科研项目成本治理的重要问题。利用项目成本治理的技术和方法对科研项目进行全额预算治理，细化预算编制，及时检查跟踪与预算有偏差的费用，会缓解政府资源紧张，防止经费滥用，减少不必要开支，以提高科研经费的使用率，增强政府对科研事业的治理能力。
3总结评价阶段
3.1评价的内容
对科研项目的总结评价，就是对科研项目的投入与产出进行学术价值、经济效益和社会效益综合性的绩效评价。
3.2评价的方法
对科研项目的评价，现在国际上通行两个基本的评价方法：定量指标评价方法和专家定性推断方法。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，计量指标只能表达其可见的某些方面。因此，评价时需结合使用两种方法。
目前，用于评价研究的定量和定性方法可细分为：同行专家评价法、模糊综合评价法、人工神经XX络法、模糊聚类分析、层次分析法、文献计量法等。目前，国际上运用最广泛的是同行评议及科学计量方法。
3.3评价的一般程序
一般情况下，可以把评价的整个流程划分为三个阶段：评价的总体设计和规划阶段；评价实施阶段；评价结果利用。
3.4评价的原则
为了保证评价目标的实现，科研项目评价必须遵循以下原则：独立性原则，系统性原则，有效性原则，可靠性原则，俭省性原则等。
4结语
科学研究对于社会的进展无疑是至关重要的，所以科研能力是各国非常重视的一个大问题。科学研究是一项高度复杂并具有极大风险性的工作。如何能提高科学研究的效率，也就是科研项目治理者和具体科研人员十分关注的焦点。