篇一：商场的管理模式
近年来，为了盘活资产，提高经济效益，许多大型商场（超市）结合各自的行业特点和经营管理目标，采取了形式多样的经营模式，取得了明显的成效。但是，由于经营模式多样，经济业务性质环节多、涉及人员多，在涉税事项处理上较一般的经营变得更加复杂，造成在税收方面存在一些问题。
现行大型商场（超市）的经营模式及存在问题主要有：
一、自营
这是一种传统的经营模式，企业自己组织货源，自己销售，按正常的商业经销企业的管理办法结转收入、成本和利润，并正常缴纳各项税款。这种模式下，基本不存在税收管理政策方面的问题，存在的涉税问题也较少。
二、联营（又称抽点）
许多大型商场（超市）为了解决自身资金不足的实际困难，与一些经销商联系，采用联营的方式进行经营。具体为：经销商与商场签订联营协议，由经销商采购货物，在商场的经营场所销售，由商场统一收款。月末，商场根据销售额确定自身的抽点比例和经销商各自的份额，经销商应占有的份额由经销商找厂家开具增值税专用发票，作为与商场结算的凭据。商场以经销商提供的增值税专用发票作为进货成本，进行进项税抵扣。对于商场来讲，基本实现了零库存，减少了资金压力，自身也基本按规定缴纳了各项税费。但对一些个体经销商（一些厂家要自己核算）来讲，由于自身的收入成本未进行独立核算，未纳入税务机关的监控，形成了税收管理的空白，造成了企业所得税或个人所得税的流失。根据相关文件规定，商场中经营者以商场名义对外经营不办理营业执照的，可以不办理税务登记，由此造成税务机关在税收管理上无法及时跟进。
三、租赁。
商场与商户签订租赁柜台合同，商场收取租金（有些叫进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费、堆头费），作为自身收入，缴纳营业税及相关税费；经营者以商场名义对外经营，货款由自己收取，以个体工商户名义缴纳有关税费。为了方便管理，许多商场在招商中承诺代缴工商、税务等费用，收取的租金中的其中一部分作为代商户缴纳的工商管理费（现己停征）和国、地税税金。经营者发生销售需要对外开具发票时，向商场提出申请，在额定范围内以商场名义免费代开发票，超过部分需另行缴纳一部分税款。这种模式下，从表面看，双方都按
规定缴纳了相关税费。但从实际情况看，存在以下几个方面的问题：一是法律职责不清。商户以自身名义经营，应承担相应的法律责任。但在商场大包大揽的情况下，商户的法律责任大部分转嫁到商场头上。二、发生少缴税款行为追缴难。由于在税收管理中对商户多采用定额征收方式，并且通过商场统一缴纳。在一些商户经营较好的情况下，税务机关进行检查、追缴时，商户往往将责任推到商场头上。许多商场由于有合同中约定的“包税”条款，形成税务机关管理难度加大。三、有代开发票嫌疑。商场在这种经营模式下己不再进行销售，但仍以经营名义领取发票进行代开，不符合法律规定。
四、转租。
由一个人将商场的部分或全部承包或租赁，然后以自己名义对外出租或联营，由于形成了商场、总承包人、经销者三个环节。其经营模式也主要有上述三种：自营、联营、租赁。除上述存在的问题外，还存在以下几个方面的问题：一、租金偏低。从日常管理情况看，承包商场者多为企业的内部职工，整体租金明显低于市场平均水平，但经常有许多附带条件，如安排商场职工、代商场支付费用等。在这种情况下，税务机关一般按照租金和所代付的费用作为收入进行税收管理，但仍低于市场平均水平。二、总承包人少缴税款。通常情况下，总承包人办理个体营业执照及税务登记证。对外称商场内全部为自己经营，由于没有完整的账务核算资料，税务机关只能根据经营面积、柜台数量进行核定，作为整个商场经销者应缴纳的税款，由总承包人缴纳。总承包人缴纳的税款为商场中商户的税款，造成总承包人自身这一环节应该缴纳的税款流失。三是房产税问题有争议。对整体承包的，税务机关多认定为房屋出租，商场除缴纳营业税外，还应按租金收入缴纳房产税；但商场认为其出租行为属于柜台租赁行为，且与总承包人或商户多签订柜台出租协议，而按自用房产缴纳房产税，造成税务机关与商场在纳税上发生争议。
五、将门面房出租。
这种形式下，税企双方对纳税争议较少，商场按房屋出租缴纳房产税、营业税和有关税费。但一些企业存在安排职工就业或代支付费用等办法，在账面上不体现收入，造成税收管理难度加大。
面对现行大型商场（超市）经营管理模式的多样性，税务机关应采取积极有效的措施予以解决，杜塞征管的漏洞。一是应完善相关的税收政策。建议在联营模式下，对采取抽点形式的经销商，也应作为独立的纳税人进行纳税申报，减少
税款的流失。二是应采取针对性的分类管理办法,制定不同的管理措施,提高管理的水平。三是应加强对商场的动态管理，对企业经营模式发生转换的，应及时进行相应的管理，强化对企业的监控。
篇二：商场的管理模式篇三：商场的管理模式
商业地产中商场的物业管理模式
商场是指从事具体商业行为的物业。按其经营方式可分为以商品零售为主的单一性能的购物中心、百货商场及专营商店等和以集购物、办公、娱乐、饮食或金融服务等不同性质的机构于一体的综合性功能的购物商厦或商城，有的还以旅游为主导；
购物、娱乐、饮食等一体化的购物城，如上海的豫园商城等。
一、商场物业的类型和管理特点
（一）商场物业的类型
1.从经营方式分
可分为货柜隔离购物和开放式购物两类。货柜购物即每个层面购物被柜台或铺位分割成销售不同种类商品的小单元，顾客购物时不进入柜台直接挑选由售货员拿给顾客、这种零售商店一般被称为百货商场（或专营商店）。开放式购物是把零售商品陈列在开放式货架上，顾客可直接挑选，这种零售店被称为超级市场或仓储式购物中心。
2．从楼宇功能分
可分为单一经营性商店和综合多功能经营商店。
3．从商业物业档次来分
可分为普通型和豪华型两种。普通型的商业物业的设施、设备和管理方式都是传统性的，所经营的商品都为大众化商品。豪华型是在对外开放过程中不少国外商业界为抢摊上海而建造一批高档的商业楼宇，其设施、设备齐全、先进，如电视监控、消防系统都由计算机系统控制，以及先进的管理设施，豪华、高雅的购物环境，可谓现代的商业楼字。
（二）商场的物业管理的特点、建筑特点
从建筑内部一般用大间隔、大空间设置，使整个层面一览无遗；外观设计讲究宏伟、富丽，有的还有广畅喷泉或小瀑布；在装饰上追求典雅、奇特，在气氛上力图营造浓烈、激情或温馨，造成感观上的刺激或和谐。据此，在管理上要求创造和维持环境的优美，使顾客在幽雅、轻松的环境中流连忘返，增强购物的信心和欲望。
1．设施齐全
现代商业设备、设施先进，因而对管理人员的素质要求较高。
2．客流量大
商场进出人员杂，不受管制，客流量大，易发生意外，安全保卫管理非常重要，有些零售商品易燃易爆，消防安全不得有半点松懈。
二、商场物业的管理内容
（一）楼宇及附属设施，设备的养护及维修管理
商业楼字的日常养护标准高，维修要求严，其内容同办公楼相似，但其方式不同。商业楼字的重点在于各种设施，设备上，因为这些都能直接影响经营环境。高档次的商业楼宇设施、设备多而复杂，电脑化程度高，如供电、监控、安全管理、消防、给排水、交通管理等各系统大多互联网络，由计算机控制维护管理至关重要，一些设备如电梯，自动扶梯等易出故障，保证其正常运行也靠平时养护。
（二）环境卫生及绿化管理
环境卫生是管理的重点，主要是外部环境和内部环境两方面。外部环境包括楼宇外墙、附属建筑设施及周围场地等；内部环境包括过道、扶梯、自动扶梯、电梯、卫生间、会议室、餐厅等一切公用场所，以及承租户和业主的铺内、办公室等非公用部位。绿化是指内外环境的花草树木的种植及养护，旨在创造整洁、优美和谐怡人的商业氛围。环境卫生管理方面应注意以下几点：
1.楼宇内外的广告牌、条幅、悬挂物、灯饰等凡属商户铺内的，由商户提出设计要求或制作，必须由物业管理公司统一安装在合理位置；
2.柜台内陈列架上商品陈列应美观，不得凌乱或随意置放；
3.商户铺内产生的垃圾须袋装并放至指走位置，及时清理；
4.楼宇内外的主要卫生清洁时间应安排在非营业时间，营业期间必要的清洁应由清洁人员用抹布擦拭，而不用长柄拖布擦拭；
5.雨大进门处及
公用过道应设置一些雨具存放器，尽量不要把带雨水的雨具带进大厅，同时注意清洁卫生。
（三）安全保卫管理
安全保卫管理是商场物业管理的要点，必须予以重视。它有两部分组成一消防和治安管理。
1.商场楼宇一般都安装先进的自动火灾报警装置和自动灭火装置，这些装置直接与电视监控系统联网，一旦发现火情，烟雾达到一定的浓度或温度达到一定的高度这两种装置便自动通过导线将报警信号传输至报警装置、电视监控系统和自动喷淋装置；
2.运用电视监控系统对商场进行全方位、多角度，尤其对出售贵重商品及金融营业点进行日常监视，发现可疑人员或突发事件、恶性事件时监控人员及时录像存作查证。在地下车库或露天停车场亦须安置监控探头，防止车辆被窃。人防方面由于商场中铺面多，柜台多，人流密集，易造成电视监控死角，人防必不可少。门岗的保安员主要责任是发现可疑人员时用对讲机通知场内便衣保安人员加以注意。流动岗应着便装，流动巡逻，做到勤观察，勤分析，善于发现问题及时
解决问题。对突发事件和恶性事件应及时处置防止事态扩大并注意保护现场及时向上级和公安部门报告。
（四）广告管理
商场广告既多又杂，常常出现广告无序有碍整体环境，有的广告还有违反广告法规定，因此必须加以管理。
1.市场内部广告、应由物业管理公司委托专业广告设计人员按商场整体布局设计。承租户广告需就其式样、颜色等项由物业管理公司审核，做到管理有序。户外广告一般不设置，如果属于商场整体促销广告也应注意整体性和形象性；
2.橱窗展示宣传，这也是重要方面，应做到橱窗玻璃洁净，灯火明亮，开关及时、陈列物品整洁有序。
（五）装修管理
商场楼宇的租赁往往以整个层面向外出租，出租后，由承租商依据经营要求，提出装修申请。也有的业主把一个层面装修完毕之后出租铺面。承租商户对铺面只能通过申请批准后作一些小的变动装修，装修管理应做好以下几个方面：
1.建立周全、详细、便于操作的管理制度；
2.专人负责对工程实行严格的监督；
3.选定资质高、信誉好的工程承包商进行装修；
4.对装修现场进行监督管理。
（六）租赁管理
有些商场引进了承包制，逐步发展到柜台出租、楼宇层面或整幢楼出租，作为物业管理公司应做好楼字的租赁同时，注意租赁管理。
1.出租方式
主要有租金投标和协议租金两种，在市口好、顾客量大的商场，商户往往要争相租赁，在同时出现多个承租商户的情况下可用竞标方式，以获取理想的租金。而在一般地段，商户争铺面的情况尚未出现时可用协议租金，这一方式较灵活、便利。
2.租金管理
主要是在租金商定时要考虑多方面因素，如商品经营的范围及类别；附近商场楼宇的空置率；承租户的经营特色；商场所处的位置。另外经营商品给管理带来的易难也应作为一个因素。租金计算可采用两种形式，一种先规定一个固定的月租金（根据面积），然后根据市场情况和货币升、贬值决定几年后再增加合理的幅度。一种是按面积定出最低租金，然后根据承租户销售总额按一定的百分比收取租金。
篇四：商场的管理模式
.购物中心的运营管理核心模式：招商在先→营运为主→企划造势→物业保障。
（一）招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系。
1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。
购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级－－(1)区域性(regional)或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次；(2)地区性(district)或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上；(3)地方性(local)或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态；次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等；商业店铺就是在500平米以下的。
对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。
业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢？
一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期操作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。
另外商业很难有规范化的业态，即便在阳泉再建一个新天地，其业态组合与今日的新天地也肯定是完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。
2、铺位划分
实际上铺位划分在购物中心的前期及运营当中都有着很隐性但是很科学的方面，一般要做到一个人流动线上所有的店铺都有一个良好的外展示面，但是对外展示面的总长度是固定的，要在一定的展示面上放置尽量多的店铺是一种科学，来看万象城的铺位划分（见下图），滨河新天地在招商的时候在这方面存在不足，如中国移动与好伦哥的铺位划分，凯沃的位置划分，即没有让黄金铺位起到对较差铺位的拉动，同时造成更多的死铺。
3、动线设计（改造）：商业有两句名言，一句是“隔街死”，一条街一边火的要命，另一边死街；还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但客流过不去，差一步生意就差了三成。这些都形容了商业动线的重要性。针对于已经建好的购物中心，对于一些人流动线不畅通的，就需要进行改造。如楼层水平动线设计的目的是要使同平面上的各店铺的空间上得到充分展示，使消费者能轻松看见商店内的展示细部，在大型购物中心内，建议使用专卖商店或多品种商店使专场更紧凑，如果是有中庭的，要使店铺及招牌尽量都面向中庭展开，.面向视觉焦点，以达聚集效果。
水平各层次的通道动线设计表现形式也要有多种方式，既可以设计成“一”“十”行，也可以设计成“Y”（比如万象城）或“T”“L”形等，还有环形，典型的例子就是宜家家居的形状（见后图），目的就是要使消费者视觉通透，使所有商铺达到“共好”，尽量做到没有盲点，处在购物者盲点中的店铺是没有商业价值的，其动线设计和商铺分隔也是不成功的。要做好这一点也不是容易的，需要经营管理方不断努力并根据需要在实践中持续改进。
另外购物中心人行直线通道应该不要太长以至于令人打消由一端走至另一端之念头，要有一定的变化，如宜家家居在很长的通道中间增加快速通道，更人性化和便利性。
4、租户选择
购物中心业态组成包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。但是同一业态不同购物中心应选择的租户也有不同。
主力店和次主力店的租户确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心区，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据购物中心的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心区就选新兴业态，如果在核心尚圈，就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。
（二）营运为主：主要指商场的统一经营管理、商户淘汰升级、客户服务维护等。
统一管理指对整个商场统一的经营管理，对于形象布置、宣传、营业人员管理(服装、仪容、上下班时间等)、商品管理(进出货管制、限销商品查核、退换货处理等)、装璜设计与施工管理、导购规范等都有统一的标准。
主力店是主力店、品牌店是品牌店，每个租户都因该有独特的“烙印”来给顾客留下印象重复光临。商场租赁及管理尽量不引进没有特点的二房东的，即不方便统一管理，对商场的统一形象也不利。滨河新天地3层，就是一个例子，面积超过3000平米，应该是一个次主力店了，应该有自己的经营理念和运营方式，通过自己独特的运营来吸引客流，而不是简单的小商户拼凑，最后没有形成自己的竞争力，导致恶性循环，小租户生意不好就会投诉没客流，但有了客流也不能形成消费，因为不是冲你来的。同样应该有自己的管理和明显的标示，让人一眼就能看出这是个什么类型的购物场所，就像去苏宁就是去买家电的，去流行前线就是买时尚服饰的。再打个比方，即使苏宁做不下去了，会来个国美，大家也知道是苏宁不行了，而不是感觉这个购物中心做不下去了，是不利于商场统一经营管理的。
商户逐渐淘汰：我们招商不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。另外如果商户活的都很好的话，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。
同时运营要采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。
客户服务及维护：购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客，主要通过人性化的细微的细节服务，如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务等等。
（三）企划造势指购物中心营销企划。
购物中心营销包括节假日营销、场地营销、明星营销、主力店营销、文化营销等多种营销企划。所有购物中心的营销均围绕“旺场——提升品牌——盈利”这一不同阶段达到不同
.的目的。
1、节假日营销是购物中心的必杀技，即“大节大过小节小过，没节造节过”要把所有的节假日的因素都挖掘出来，春节、国庆、母亲节、儿童节、清明节、端午节、情人节，情人节也有国产情人节及国际情人节等等。没有节日也要想法搞个周年庆典等等。
2、文化营销是购物中心塑造个性品牌的重要途径之一。不同的购物中心的文化营销方式不同，比如天津八里台新文化广场，通过“创意集市”等打造独特的青春原创文化的时尚淘宝购物天堂。滨河新天地通过“畅饮世界杯，荣耀新天地”啤酒节以及与电视台合作打造的梦想大冲关、快乐少年等来打造山城独有的休闲、娱乐、消夏及引领时尚的购物的场所。
3、明星营销：明星营销是购物中心在短期内制造人气最有效的方法，适合于购物中心开业初期，来迅速扩大知名度，但费用也高。在正常运营期，根据商场情况亦可适度安排。
4、主力店营销，主力店就是请它来给做宣传、吸引人流的，就得让它每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗？
5、场地营销：每个购物中心的室内中庭，户外广场均是购物中心整体结构布局中的关节结点处，有效利用上述场地，开展营销活动可以人为达到客流转移。比如滨河新天地商业广场，B1段沃尔玛附近区域客流较大而B5附近由于百货店未开客流稀少，通过B3广场举行车展、户外演出活动及B3中庭特卖专场可有效将B1区域客流向B5过渡，同样中心广场作为衔接南区及北区重要景观场地，增加中央广场的活动频次及独特景观来培养顾客的光顾习惯对北区招商及运营有不可估量的作用。
（四）购物中心物业管理保障
购物中心的物业管理是购物中心操作的重要一环，为商业广场经营提供重要保障，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。
物业管理水平能最直接体现购物中心操作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一有机体密不可分。
物业管理是成本控制的重要一环，管理工作牵涉的事项及专业领域范围很广，大至建物及设备，小至花草树木的维护，均为各领域的专业工作，非一般开发商所能独立承担，其中部份工作甚至需要委托专业公司来协助。一个好的资产，可以用10年、20年，比如电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。
二、产权式购物中心的管理办法——租售控制、返租管理、对接管理。
（一）租售控制
做商业地产最理想也是最佳模式是只租不售，统一规划、统一经营、统一管理；但是基于中国商业地产金融政策不健全，开发商没有融资渠道，便实施分割销售商铺来实现资金回笼，导致所有权与经营管理权实施分离。这也是中国特色。避开销售谈只租不售也不现实，但是如何做到租售平衡，既能保证资金回笼又能使购物中心能健康发展下去，是业内讨论最多的。天津有很多项目是销售出去没有统一租赁，如塘沽的八方圆明，开发区的唐人街都已经盖好五六年了目前全部还是空铺。一个购物中心租售控制如果能将销售控制在50%以内将对项目租赁及运营较好。
（二）返租管理
关于售后返租方面，目前业内返租一般为3-10年。返租的回报率在6%-10%之间。返租管理在开业前一般统一制定一个返租年限，开业后随着业态的丰富和调整，需要根据经营情况进行调整。返租政策和租金单价、销售单价、递增年限息息相关，如滨河新天地计划计划开展的时尚购物大卖场——淘乐汇（化名）则是根据租户经营特点制定的返租政策。
.（三）对接管理
销售后不论返租、业主自营还是以租代售的哪种方式，最终会回归到业主对接管理上。比如5年返租，5年内购物中心基本成型，5年后除个别重要店铺外基本要让租户和业主自行对接了。管理公司作为开发商的运营管理机构变换为一个纯物业及商业管理公司，对所有业主或届时可能会产生业主委员负责。但是由于主力店的原因，一般的购物中心最大的业主仍然是开发商，除非主力店店铺整体销售出去。业主对接要讲究时间错位，为避免对接失败导致大面积撤铺，返租的结束时间及业主对接节点要安排时间差出来。
篇五：商场的管理模式
商业项目经营管理模式
泰山·盛世嘉园（商业）经营管理模式
（建
议）
一、物业名称：泰山·盛世嘉园（商业）
二、管理范围：泰山·盛世嘉园项目商业物业部分（负一层到四层）
三、总则说明：
1、物业整体实行四统一管理：统一招商、统一物管、统一营销推广、统一布局规划；
2、本物业一二层实行产权分散，商铺统一委托经营管理，（产权、经营权、管理权）三权分离，卖场经营实行“九大统一”原则管理；
3、考虑到本物业大型购物中心的业态业种布局及项目运营特点，除一二层外均实行以物业管理为主，商业管理为辅的原则；
四、管理总则：（九大统一）
1、统一规划布局：虽然此商场属产权式商场，但商场各楼层的功能、业态业种布局及以后的调整等，都实行统一规划布局及调整，将其写入合约中加以说明，任何投资者、经营户须遵守。
2、统一招商实施策划：无论是开业前和开业后，都是由管理公司统一招商策划和组织实施，保障商场的整体质量。
3、统一物业管理：由管理公司提供全程的物业管理服务，但其产生的各种成本，一律不以物业管理费的形式来收取，而是纳入商业综合服务费来收取，商户按此交纳即可。
4、统一营销企划：商场内外全年的营销企划活动，包括商户准备搞的活动，都统一交由管理公司企划部来统一组织安排，保障其有效性、规模性、统一性、规范性，营销成本按营业额进行比例分摊。
5、统一收银结算：所有进场的租赁户与管理公司签署有关协议，其中说明收银是统一代收的，约定结算周期、时间、数额等即可，有关费用在其收银款中扣除。
6、统一证照税费：统一由管理公司办理一个营业执照及相关税务登记证等，所有商户不需要办理个体证照，减少商户的繁琐事务，让商场形成一个商业经营的整体。商户应承担的税费按营业额和面积的一定比例分摊。如果是大面积出租给主力商家的，另外自主办理。
7、统一营业人员：商场营业人员由管理公司统一招聘，统一培训、统一考核、统一分配、统一管理等，其工资和提成由商户负责承担，由管理公司在其收银款中扣除。
1/54、本管理模式建议重点对一二层管理模式进行了详细阐述。
商业项目经营管理模式
8、统一形象着装：所有营业人员，必须遵守商场的管理规定，维护商场整体形象，统一发放工作服装，但须交纳一定的服装保证金等，以便体现商场的统一性、规范性。
9、统一培训考核：对所有员工的后期教育培训以及考核，均由管理公司来进行，做到保障服务的质量和规范。
五、管理细则
1、发展商须提供统一的物业管理服务作为商场运营的基础管理保障，相关的物业管理费预算出来纳入商场综合服务费用里，在统一收银的款项中代扣即可。
2、商场的商业运营管理采取的是委托代管经营的商业运营模式，即无论是产权户还是租赁户，一律签署委托代管经营协议，统一交由管理公司来统一进行代管经营，产权户和租赁户充当供货商角色，不临柜指挥，只须保质保量的供货到位即可。
3、商业运营管理过程中产生的营业员的工资、销售提成奖励等，都由供货商负责承担，由管理公司在统一收银的款项中代扣即可。
4、有关企划活动产生的费用，按租赁户营业额的一定比例分摊。
5、管理公司统一办理一个营业执照、税务登记证，统一进行定税和申报税等，然后再分摊到各个租赁户头上，在统一收银的款项中代扣即可。
6、所有商场营运管理规则统一由管理公司制定，并督导其执行。
7、所有营业人员，由管理公司统一招聘、统一培训、统一分配到各柜组。
8、统一收银后给租赁户的返款安排每周或每半月，最长不超过1个月和租赁户结算一次。
9、涉及到有关商品保险的问题，统一由管理公司来处理，相关的费用也由租赁户自行承担，在管理公司在统一收银的款项中代扣即可。
10、此模式在于产权是多样化、分散化的，其经营权收益归属租赁户，经营管理权归属管理公司。
11、此模式是介于纯商业经营管理和纯物业经营管理之间的比较适用于产权式商业地产的经营管理模式，即卖而乱，管而不死，并且有持续做旺商场的优势；而相关的经营管理成本是多方负责承担，而非管理公司一方负责承担。相对于纯商业、纯物业的经营管理模式是个多赢的经营管理模式。
12、所有进场的租赁户不需要交纳高额的入场费、条码费、庆典费等等费用，只须交纳一定的商品质量、员工工资等的保证金即可。
13、管理公司将商场天花、地板、墙、柱、空调、消防、电梯、强弱电系统、收银系统、监控防盗系统、广播系统等装修、安装到位；商户只需负责自己的租赁卖场内的装修（包括展柜、形象柜等）配套即可。
14、设立商业经营管理公司，非物业管理类，物业仅属于其中的一个重要部门考虑，利用现时国家对2/5商业项目经营管理模式
商业地产物业管理无针对性的法规出台的缺陷，来避免业主委员会的成立，避免物业管理账务的公开，避免以后因国家对商业地产物业管理法规的出台而对本商业经营管理模式的冲击和限制，而陷入被动。
15、管理公司重要人员组成主要以商场管理员、收银员、营业员为重点体现，都归属管理公司的职员，但营业员的人工成本等费用由商户承担，在统一收银的款项中代扣即可。
六、模式优势分析一
1、所有楼层的业态功能布局由管理公司统一策划实施，控制性、调整性、主动性强。
2、所有业态业种的招商质量、档次、招商的条件由管理公司来控制，自主把握性强。
3、各区域在业种不协调的情况下，可自我调节，主动性强。
4、主力店、次主力店、品牌形象店、品牌店等可以按其策划、个性要求进行自我把控。
5、招商规划与销售产权单位规划相结合，可实现招、销、管有效和谐统一，易形成一个通畅式的商场格局。
6、经营中的业态业种调整可以进一步优化，保证商场的持续经营、繁荣。
7、无论是自买自营的、还是纯投资的、还是投机炒作的、还是租赁联营的均视作供货商看待，不参与任何经营管理。拥有产权者，又想自己做生意的，产权归产权，租赁归租赁，产权、经营权、管理权分离独立。
七、模式优势分析二
1、销售产权单位规划与招商规划相结合，避免后期运营管理产生管不了、做不旺的问题产生。
2、销售图是在招商图的基础上划分的，其实用性、即见即得性强，有利投资者购买。
3、有了3年的返租并进行统一招商，更有利商场持续繁荣，更有时间和空间进行业态业种管理等方方面面的调整和优化。
4、3年返租期满后，投资户与经营户的自主性可以灵活体现，避免以后不能溶合、不能转型、商场不能经营等问题的产生。
5、有利于个人投资铺位的转让交易，防止国家出台进一步的政策对其约束，减少社会矛盾的产生。
6、有利进一步延伸泰钢品牌。
7、无论是自买自营的、还是纯投资的、还是投机炒作的均为投资人，不参与任何招商和管理，返租期内仅享有一定比例的回报收益。
八、返租收支估算
3/5商业项目经营管理模式
1、销售额收入的计算：（按100%销售面积计）
一楼面积：1万㎡×售楼均价9000元/㎡=9000万元
二楼面积：1万㎡×售楼均价9000元/㎡=9000万元
三楼边厅：2千㎡×售楼均价5000元/㎡=1000万元
合计：1.9亿元。
2、返租额支出的计算：
1.9亿元×8%（年回报率）=1520万元/年（年返租总额）
1520万元/年×3年=4560万元（三年总返租额）
如果增加返租的优惠政策以及其他保障性的增强信心的政策，再配以广告宣传造势等，并且采取市场竞拍的定价模式，势必会提升销售单价。
3、收益计算：
A、售楼多增收益部分：
一楼提升2000元/㎡×1万㎡=2000万元（多增收益）
二楼提升1000元/㎡×1万㎡=1000万元（多增收益）
三楼提升500元/㎡×2千㎡=100万元（多增收益）
合计：3100万元（一次性增收）
B、租赁收入部分：
一楼租赁收入：9000㎡×60元/㎡/月×12月=648万元（年收租）
二楼租赁收入：9000㎡×40元/㎡/月×12月=432万元（年收租）
三楼租赁收入：2000㎡×20元/㎡/月×12月=48万元（年收租）
合计：1128万元（第一年）×3年=3384万元
A+B收入：3100－3100×8%×3+3384=5740万元
—
（3年返租）4560万=1180万元（净收入）
说明：在3年返租的情况，还有1180万元的净收入，还可培育市场，做旺商场，为投资者带来更大的获利空间，一举多得。
3、建议
a)
通过以上分析、核算，将销售的面积全部返租后，都是赢利，我们建议为了更好地繁荣市场，实现全部返租。
4/5商业项目经营管理模式
b)
为了进一步减少返租额的支出，可以实行边厅不返租，中厅返租的局部返租策略。
九、说明
本案中阐述的管理模式及相关分析为建议稿，供发展商参考确定，其中的不妥之处双方可讨论优化。
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