篇一：业财融合存在的问题和对策
浅谈企业业财融合问题及改善对策
企业业财融合是指企业经营管理和财务管理两个方面的相互融合，实现企业经济效益和财务效益的有机统一，以提高企业的综合经营效益和全局考虑能力。在当今社会，企业业财融合已经成为企业管理的一个重要问题。同时，存在一些问题需要改善对策。
首先，企业业财融合存在的问题是业务部门和财务部门之间的壁垒。在某些企业中，业务部门更加重视企业的营销和市场开发，而财务部门则更关注企业的财务数据和风险控制。在这种情况下，业务部门和财务部门往往缺乏沟通和合作，导致了企业业财融合的不足。
其次，企业业财融合问题还体现在财务部门的作用被低估。一些企业在经营决策中忽视了财务部门的角色，把财务部门当做一个无关紧要的配角，这是一个非常不可取的想法。财务部门有着重要的作用，它不仅可以为企业提供财务报表、预算报表等等方面的帮助，而且还可以为企业提供经济分析方面的帮助。
再次，企业业财融合还存在着缺乏全局考虑的问题。企业的财务管理和经营管理是相互关联的，然而，许多企业只做部分考虑，而忽略了企业的全局和长远发展，造成了一些不必要的问题，例如，不合理的投资和经营决策等等。
首先，业务部门和财务部门应该加强沟通和合作。最好是建立定期联席会议等制度，使业务部门和财务部门之间能够及时交换信息、共同商讨问题，并形成良好的合作氛围。此外，可以采用学习班、座谈会等形式，提高业务部门和财务部门的沟通、协调和合作能力。
第二，要充分发挥财务部门的作用。财务部门是企业的重要部门之一，应该视为企业整个经营管理体系的一部分，给予其足够的注意和重视。要采取措施，创造条件，让财务部门的意见能够在企业中获得合理的反映，并更好地发挥它的职能。
第三，要加强全局考虑。企业管理人员应该拥有全局观念，深入了解各个部门及其业务，积极开展全局性的规划和决策，实现企业覆盖面的最优化。此外，还应该加强投资分析和经济分析，为决策提供更科学、更全面的数据支撑。
综上所述，企业业财融合已经成为企业管理中面临的一个重要问题。加强业务部门和财务部门之间的沟通和合作、充分发挥财务部门的作用、加强全局考虑等措施，可以有效地改善企业业财融合问题，提高企业的整体经营效益和全局考虑能力，更好地适应市场变化的需求。
篇二：业财融合存在的问题和对策
BUSINESSCULTURE商业文化业财融合实施中存在的问题及对策业财融合发展现状目前国外的业财融合由于起步较早，发展已经较为成熟，而国内业财融合的理论和实践仍处于初级阶段，很少有企业在实际工作中可以将业务和财务真正完美地融合在一起，但是这种融合却是既有助于财务会计发展又有利于企业高效利用财务数据稳步前进的大势所趋。我国已经初具业财融合雏形的企业有顺丰、宝舜科技、红塔集团等，虽有不足但对大数据的利用意识是远远领先同行业的。业财融合的管理理念是信息技术革命对企业管理领域提出的新要求，其不仅是业务流程和财务核算的融合，更是企业管理创新和价值创造的融合。业财融合也是业务融合和财务管理的需求，旨在构建跨部门、跨专业的业务流程架构，消除管理壁垒、提高业务运作效率及企业管理深度，实现降低运营成本、提高运作质量的管理目标。业财融合实施中存在的问题管理层对业财融合的认识不足现代企业的发展对于业财融合的需求愈发迫切，企业及管理层固步自封，只是简单引入会计电算化信息系统，实际上仍按照传统会计模式工作的情况并不少见。不少管理层人员根本没有意识到合理利用业财融合一体化系统能够打破原有的地域及时间限制，扩大员工工作内容的地域范围，提升工作效能。如果管理层对于大数据时代的“新要求”只是应付了事，不加强对相关软、硬件设施的完善和制度调整、不结合企业的实际情况和具体业务类型及规模，自上而下引导学习相关知识，企业势必会面临962021.03NO.498被社会淘汰的危险。人员素质不能满足实施业财融合的要求长期以来，我国会计工作者受管理观念与视角的影响，主要研究的是财务会计的相关问题，例如，对成本会计、财务风险等问题的研究，对于管理会计的探讨还仅局限于传统的量本利分析、预测、绩效、激励的层面。尤其是预算编制工作，会计人员习惯了依赖历史同期预算数据，根据有限的预算指标进行粗放式测算，人为估计因素较多，预算的科学性存在较大提升空间。而且无法对每类业务进行单独预算，对销售预算、费用预算和利润预算等都不够精细，使绩效评价难以落地。大量的业务交易和财务数据散落在系统中，缺乏有效的整合，现阶段企业中无论是财务人员还是业务人员进行的信息收集、汇总和分析都极为有限，并且分析方法相对固化，较难灵活快速地响应不断变化的分析需求。显然，相关人员工作的效率和效果急需强化和提升。企业组织结构与业财融合系统不匹配各部门工作交叉、权责不清，在推行业财融合战略的初期，个别部门可能会有一种“在替别的部门干活”的错觉，严重的时候会出现互相推诿的现象，其实这类现象的出现大多是由于工作事项及职责划分不明确导致的。现有的组织架构与系统预设功能契合度低，原有的组织架构的延用制约了业财一体化系统的效能发挥。业务部门注重客户的满意度，想要提高企业的满意度，必须付出更多成本；而财务人员则更加注重降低企业成本，因此在成本方面，两个部门存在不同的观点，极易出现矛盾。文/谭融李爱华系统设定与业务匹配度较低1.业务方面目前大多数企业所应用的业财一体化系统大都是通用型软件，这种通用系统根据常规业务设置固定的业务成本费用计量规则，虽然整体上提高了工作效率、减轻了财务部门员工的工作负担，但是也存在严重缺陷。比如，部分新业务应当采用的计量方法与系统设定的计费规则不匹配，且系统不允许人为变更，导致业务录入人员在录入业务时只能“将错就错”，再辅以台账备查。这类人工统计不仅增加了企业的管理成本，更难以保证数据的准确性与时效性。2.时效方面采用业财一体化系统的企业考虑到数据的安全性等因素，大多会对查阅数据的期限进行限制。对于财务数据来说提高了保密性，但对于业务数据来说，受人为设置的时效掣肘，信息价值会大打折扣。对于新业务及特殊业务时效的设定会带来反向作用，新业务及特殊业务的发生频率不及常规业务，量能偏小，在进行月度、季度、年度的分析时，难免会涉及往期业务回顾，数据归档后对案例业务资料的调取会产生限制，影响分析及推广。再者，业务数据进入数据库的途径很通畅而提取的过程设有多条繁文规定，这种“易进难出”的现象极大的降低了数据的活性。完善企业业财融合的建议1.提高企业管理层对业财融合的认识管理者首先应提高自身在企业切实落实业财融合的意识，主动了解、学习业财融合的意义、作用，以及可以为企
业管理带来的益处；其次，要加强对相关设施的完善和制度调整，为业财一体化系统在企业的应用提供良好条件；最后，通过加强员工培训、更新企业文化、调整绩效考核方式等多种形式带动企业全员参与，以达到最终整个企业实现从上到下、从意识到行动推动业财融合在企业中发展的目的。未来企业的竞争是数据的竞争，企业管理层只有高度重视对大数据的应用、对业财融合的不断完善，才能使企业长久立于不败之地。2.加大财务及业务部门人员的培训业财一体化要求各部门提高对部门融合重要性的认识，抛弃保守的工作作风、去自我中心化，增强对成本管控、盈利空间与绩效提升的敏感度，而不是只注重各自部门的业务经营。在科技取代人工的趋势下，财务部门员工应当有危机意识，必须不断学习，提高自己的综合素质能力。企业应加大对财务部门的人员精分与能力提升，培养与业财一体化系统匹配的财务人员。业财一体化系统要求对企业财务部门的人员结构调整应当是所有部门中最大的，既要淘汰中低端工作岗位，又要加大高端工作岗位的量比，财务部门人员如若无法实现自我提升与转型，与系统要求相契合，便不能顺利地开展工作事项，业财融合的效果也难以得到释放。3.重组现有职能部门首先，要打通部门间的数据壁垒从而达到数据的自由传递，通过对业务与财务的集成化管理，加深对业务的监管并提高财务质量。其次，应该将财务部和业务部两个部门进行统一管理，确定共同的奋斗目标，既能提高客户的满意度，又能在一定程度上降低企业成本。再次，公司各职能部门将出现一定程度的财务需求的呼声，人事部门可以劝说采用业财一体化系统后财务部“不再需要”的财务人员转变工作性质，投入到业务及营运部门，以此达到业财融合、渗透各业务事项的效果。云浏览COLUDBROWSE对部门进行考核时，应该根据本企了二者的有效结合，随着大数据时代的业的业财一体化系统工作模式和业务特到来和科技的进步，如何使二者融合、征调整考核评价指标，将业务部门的指使传统数据从“数字”变身“价值”为企业带标和财务部门的指标进行结合，综合评来回报，是现今企业及管理层必须思考价两个部门的业绩，推进业财融合有序的问题。时代在变革，企业在新机遇与进行。新挑战面前必须开拓创新、与时俱进，4.根据企业业财融合系统特点制定充分结合企业现状和时代要求，选择一岗位职责条适合本企业的业财融合之路。对于公司的常规业务及大量小额的（沈阳大学商学院）业务，以限制操作人数或设置操作专员的方式应对数据查询时限的问题，比如参考文献：可给予业务部一个主管或专员调用数据[1]胡海兵.企业业财融合现状分析不受限制的权限，这样既能满足部门日及未来发展策略展望[J].企业改革与管常监控的需要，也能有效减少操作者过理，2020,（24）：160-161.多带来的的硬件负荷。还可以将原本只[2]李爱国.加强业财融合以提升财能由系统管理人员后台调用数据的权力务管理水平的探讨[J].中国市场，2021下放至需求部门，既可以省去部门间协（09）：139-140.调工作的麻烦、为系统管理部门减轻工[3]朱安伦,马勇.宝舜科技:“阿米作的负担，又可以提高需求部门的工作效率。巴+大数据”下的业财融合探索[J].财务与会计，2019,（07）：20-22.[4]王嘉良,陈桢,朱华.应用“XBRL+结语大数据”提升大数据思维下管理会计价企业中每一项经济活动都离不开财值——以中国石油湖北销售公司为例务和业务，每一次有价值的分析都少不[J].财政监督，2018，（04）：109-113.2021.03NO.49897
篇三：业财融合存在的问题和对策
Y圆桌论坛UANZHUOLUNTAN业财融合中存在的问题及应对策略焦会琴（山西交通科学研究院集团有限公司，山西 太原 030000）摘 要：随着全球大数据、高科技等新兴技术的普及，企业发展面临的压力越来越大，业务部门与财务部门协同管理不到位，财务部门未能实现信息共享，业务部门的运行缺少财务监督，从而影响公司经营管理水平和发展。本文就如何协调业务部门与财务部门之间的关系进行讨论，并提出解决策略。关键词：业财融合；财务管理；信息化建设中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1671-6728（2020）22-0123-02业财融合是指业务部门与财务部门运用信息技术，将财务角色从监督型财务向协作型财务转变。这种方式能够使财务支撑嵌入到业务前端，从而将业务流、资金流、信息流等数据及时共享、动态融合的过程，实现企业价值最大化的目标，共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，并贯穿于企业的各项业务流程，对企业的未来发展具有重要的意义。一、业财融合的相互关系在企业实际经营中，业务活动与财务活动之间有着不可或缺的关联，企业的业务活动离不开财务活动的影响，企业管理者必须消除两者之间的障碍，保障企业的远大发展，实现资源的优化配置。例如，当企业的现金流不足以支撑可持续发展时，为了获得运营过程中必须的原材料、固定资产等资源时，需要财务部门从银行或者其他渠道获得现金流，同时筹资的难易程度直接影响着企业的可持续发展，进一步影响企业的发展。又如，企业在提供劳务等施工过程中可能因业主等其他原因导致企业的应收账款无法按期收回，会造成财务考核目标无法完成。在今年疫情的影响下，企业面临着额外的现金流压力，在保证正常的疫情防控情况下，需要借助企业的营运手段外出承揽项目，增加企业的收入及现金流。由此可见，企业的营业活动与财务活动相辅相成，缺一不可。二、业财融合存在的问题在我国大部分企业的角色定位中，财务部门是企业的监督者，而业务部门更像是企业的被监督者，财务部门需要对业务部门所实现的经营内容进行合理性和合规性的财务规范，这是会计的监督职能。但是，在企业实际运营过程中财务与业务部门脱节，财务部门不能及时掌握项目信息，对项目缺乏统一的跟踪管理，更没有起到监督的作用。更偏重于财务核算、统计岗位，对财务管理分析及财务预算控制方面的岗位设置不到位，还存在财务人员数量不足，没有更多的精力投放于财务管理分析方面的发展，精力集中在企业报税、财务统计与核算等日常经营事项的事后监督,缺乏系统的财务管理。（2）会计信息缺乏及时性与完整性。在传统的企业财务管理中，并不能反映企业完整的经营信息，对业务活动的反映具有一定的滞后性。在实际的企业经营业务中，很多信息不只通过数据形式反映出来，而是通过非财务数据反映。例如，市场行情、顾客满意度等等，即使有的业务可以通过财务数据反映出业务实质，但是会浪费大量的时间来统计和汇总等整理工作，导致在财务分析过程中不注重企业经营过程中的重要非财务数据信息,会影响管理者做出正确的经营决策。（3）忽视信息化建设。在有些企业的早期发展中，已经用先进的财务信息系统代替了传统的财务手工账。但是，在实际的企业经营中，财务信息系统的建设未做长远的安排和规划，财务信息系统也仅仅也只是在财务报销、财务核算和财务报表模块中广泛应用，并没有实现企业项目合同审核管理、项目预算管理系统以及OA办公系统等一些非财务信息化的业务系统之间的进行普及或应用。同时，财务核算与财务管理也只是在企业的各项经济业务开始之后才应用的，造成了财务数据与业务部门的非财务数据之间的相脱节，从而导致财务报表不能对企业的运营情况进行真实、准确反映，不利于企业管理层的决策。三、企业业财融合的优化策略（一）缺乏环境基础良好的环境基础与完善的管理体系是保障企业业财融合业务顺利开展的基础，环境基础和管理体系的薄弱性在企业中普遍存在，具体原因在于对文化建设不重视、管理不完善、岗位职责不分离、部门设置不健全、激励制度不到位、人员配置不充分等问题。（二）财务管理落实不充分（1）财务管理的职能落后。在企业经营过程中，财务岗位（一）创造环境基础，推进业财融合理念各领域都迈入信息化和大数据发展的改革时代，企业财务的发展也要跟上其他领域发展的步伐，逐步向信息化、精细化和管理化转变，相应的对企业的财务机构设置、财务管理制度和财务人员能力提出了更高的要求。一个企业的企业文化在企业发展中起着举足轻重的作用，对业财融合业务的促进提供一个良好的环境基础，作为企业的管理者需要转变理念，不只注重企业管理，还需重视企业文化，建立一个以财务管理为核心的现代企业管理理念。（二）提高财务管理要求，实现业财融合对财务部门的岗位职能进行重新分配。从传统的事后反作者简介：焦会琴（1987— ），女，汉族，山西长治人，中级会计师，研究生。主要研究方向：管理会计。-123-Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
Y映、监督和控制转变为事先的预测、预算、筹划，事中的分析、控制、指导、决策支持，事后的反映、监督、评价和再指导；给予财务人员在财务管理过程进行充分的肯定，在业务中结合财务，在财务中对接业务，实现财务业务一体化。财务部门要发挥主观能动性，积极融入企业各项业务，与业务动态结合，加强事前参与度，重大项目、业务制定财务预算，提高方案的可操作性，事中落实到各项流程控制，事后根据相关指标考核、评估、分析。让财务人员了解企业的运作情况，将财务功能、制度、流程与业务融合得更加紧密。例如，财务人员参与合同签订、执行与监管，加强财务部门与业务部门的沟通与交流，完善报销程序，梳理报销流程；坚持关口前移，加强项目预算管控，根据项目合同及成本预算严格控制各项开支，对存量项目进行梳理，增量项目及时更新，建立项目台账；建立应收账款台账，对应收账款进行确权，保证应收账款记录的真实性、准确性和完整性。圆桌论坛UANZHUOLUNTAN变为管理会计思维，以现有业务流程为基础，充分利用先进的信息技术、高效智能的信息系统，从执行者、监督者的角度，对信息流生成过程及审批流程、审批权限的设计进行检验和评估，从而推进企业信息系统的优化升级，从根本上节约了财务人员统计、核算的重复工作，为企业管理者提供更可靠的战略决策，为企业的长远发展做贡献。四、结语本文根据企业实际情况提出了业财融合存在的问题，主要有环境基础的缺乏、财务管理落实不充分及信息化建设的忽视等问题，并提出相应的解决策略，如：创造良好的环境基础、提高财务管理要求及加快财务信息化体系建设等。随着企业大数据时代的到来，越来越多的企业管理者逐步向业财融合的方向转变，这一转变对于企业从传统的财务管理过渡至系统的财务管理体系起着决定性的作用，财务人员从自身出发，提高专业素质，注重财务与业务部门的衔接，更好做到财务核算、预算执行控制与财务管理分析，更好的实现企业业财融合。参考文献：[1]秦春红.业财融合下施工企业会计信息化建设探讨[J].商讯,2019,(02):14-15.[2]王冠宇.企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].纳税,2019,(06)41-42.（三）加快财务信息化体系建设，促进“业财融合”企业的信息化建设为企业战略和业务发展服务，不仅有助于提高财务管理效率和质量，而且有助于提高业务部门的经营能力和风险防控能力，强化财务监督作用，防范财务风险，提高财务管理效率。启动财务信息化建设工作，推动建立适应标准化、精细化财务管理的财务信息化平台，是实现“业财融合”的关键环节。财务部门要改变传统财务会计思维，转成441件，对注销登记制度的改革，实现了简（上接第122页）易便捷化，同时同城通办机制的建立还需要不断地进行探索。的政策，对其开通绿色通道，服务采取一对一的形式，更好地为高层人才提供保障，从而使人才的生态环境更好地建立。（三）完善政府监管环境改革综合行政执法方式，相关部门的监管职能也需要进行整合，市场监管体制以及监管平台都需要相应地建立起来。从目前平台驻入的情况来看，已经有一些市场监管部门的加入，执法人员也在不断地参与进来，从而有效地开展综合监管。与此同时，行政执法行为需要进一步规范，监管机制应该依据“双随机、一公开”的原则，从而在不同的领域也可以共同分享数据，联合起来进行执法和惩戒。除此之外，公共信用信息共享与公示平台的建立也是不可缺少的，通过社会信用代码可以查询信用信息，从而有效地对信用进行约束，执法监管得以实现。三、聚集提供人才，为企业的发展创造有利条件（一）编制统筹管理制度的实施对于自贸区的用编需求，需要给予有力的保障。在自贸区内要将人才专项编制使用制度建立起来，针对高层次人才进行专项编制，这一举措专门针对当前高层次人才紧缺的现实问题，从而将编制使用的最大效益完全地发挥出来。（二）建立人才工作局应将所需的人才进行集中培训与管理，人才资源是创新的理念需要进一步牢固，在自贸区内建立人才工作局，相应的工作站点和服务窗口也要配置完全，各类人才进行集聚地发展。设立重点人才平台可以有效地引进人才和项目，做好协调工作，进行服务的对接，达到综合性保障。针对高层次人才的医疗保障、户籍办理等个人以及家属的问题，我国出台了具体（三）制定差异化岗位编制需要对薪酬制度进行创新，建立激励约束机制。在自贸区任职的专业人才和领导人，应该不受身份或者地域等因素的限制。针对不同的岗位，相应的薪酬制度和激励约束机制也应该有所区别，工作人员的薪酬待遇应该与其职务的晋升有关联，有效地使内部动能与发展动力进行转换。我国出台的相关文件明确指出自贸区内高层次人才的资助标准，为他们提供投资基金。目前，我国通过对人才的资助形成了人才聚集地，有利于自贸区经济的迅速发展。四、结语综上所述，深化改革及创新管理对自贸区的快速发展起着关键的作用，通过本篇文章的分析和研究，自贸区的制度设计需要进一步强化，建立高效的管理模式，同时需要提高自贸区的便利化水平，创造有利的营商环境，另外，还要采取措施聚集人才，为企业的发展提供保障。如此，自贸区经济才能够快速、稳定地发展。参考文献：[1]赵红霞,赵宏宇.大力发展正定旅游会展，推动自贸区发展[J].特区经济,2020,(04):112-114.[2]柏颖.促进黑龙江自贸区全面建设研究[J].商业经济,2020, (06):08-10.[3]王时雨.金融支持在河南自贸区发展中的作用与问题探究[J].山西农经,2020,(10):46-48.[4]李新民,许凤娟.辽宁自贸区大连片区发展步入快车道[J].智慧中国,2017,(08):20-24.-124-Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
篇四：业财融合存在的问题和对策
MODERNENTERPRISECULTURE财经研究企业业财融合存在的问题及对策许梅中国石化集团共享服务有限公司武汉服务部中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1674-1145（2020）11-157-02摘要本文主要简述了业财融合过程中存在的问题，加强业财融合团队建设，从运行机制、预算、投资和考核等方面进行了探讨，旨在让财务在整个价值链管理中，强化绩效管理，发挥价值引领作用。关键词财务转型业财融合核算会计管理会计价值链当前，中国石化擘画“两个三年、两个十年”战略部署，提出了“一基两翼三新”发展新格局。在这经济转换升级的关键时刻，坚定不移地推动财务向价值管理转型，财务会计向管理会计转型，资产管理向资本运营转型，财务管理向机制引领转型，决策执行向决策支撑转型，实现财务和业务一体化运作成为企业管理的共识。一、当前业财融合的现状及存在的问题经过调研，可以发现目前企业经营过程中，业务与财务工作脱节或融合不够的现象普遍存在，导致业务与财务管理无法同向，不利于企业发挥财务职能作用，也不利于业务开展和提高管理水平。（一）业务和财务的目标及关注点有所不同业务部门的工作目标和重点主要是业绩，觉得风险控制束缚了手脚；财务部门作为价值管理部门，以风险控制为前提，更关注业务部门整体运作所产生的利润情况，更注重怎样降低费用、提高利润。两部门的目标和关注点不同经常引起不必要的内耗，制约了企业发展。（二）业务和财务数据契合度还不够高当前企业的财务系统和业务工作是相互分割离的，要想选取指标对某项目进行分析，需要通过各部门自有系统进行处理，包括各自数据的导出，运用各自工作思维分析计算，再得到有关指标，从而导致两者很难互为利用，达到连续的共享和传递目的。（三）部门和部门之间关联度还偏弱业务、财务工作相互独立，关联性较低，导致财务人员撰写的财务报告，总是干涩地研究数据，财务分析的结果难以为经营决策服务，因而大多难以运用到实际而不被接受。数据关联度低弱导致无法有效的决策支持，不能满足经营发展的需要，无法有效为决策提供有效支持。二、加强业财融合的必要性分析（一）业财融合是财务转型的基础传统核算会计记账处理完成后，由财务人员核算出结果，属于典型的事后监督。为适应经济发展，财务人员转型势在必行，由传统的会计核算向业务延伸，业财融合是新时代财务人员转型的方向。财务工作要从幕后转移到台前，从被动转为主动，改变以往财务工作与业务相对脱节的状态，实现两者的融合。目前，企业部分基础会计核算已交由财务共享中心进行处理，会计机器人也加入了财务团队，自动处理，效率高，账务处理统一规范，企业和共享财务人员可以腾出时间和精力与业务、投资、人力资源等部门有效对接，实现从核算型向管理型的转变。?（二）业财融合是价值链管理对财务人员的新要求价值链管理需要通过业财融合实现业务财务的一体化。一方面可以通过财务与业务融合，财务向业务前端(包括采购、供应商、客户)进行延伸，打通会计与业务，会计与外部利益相关者的界限，实现信息的集成与实时控制。另一方面，财务与业务融合需要财务除了要关注围绕业务链条中的不增值环节和节点，利用生成的信息数据及时反馈信息给各利益相关方面的管理层，还要求财务部门进行自我革新，利用流程再造、信息化与智能化消除会计核算流程的不增值部分，不断追求降低核算成本，提高会计信息的准确率和及时率。（三）业财融合是企业风险防范的需要首先，财务部门参与到业务管理上来，打破了以往业务部门的闭合运作，财务部门能够及时获取业务数据，掌握预算执行情况，发挥财务对业务的监督职能。其次，财务延伸至业务的全环节，财务部门能够了解业务部门的运作过程，有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点，特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节，提出建设性的改进意见，加强财务指标的预警作用。?（四）业财融合是实现价值管理最大化的需要实现价值最大化是企业经营的最终目标，价值最大化的目标融入到企业经营的各个环节，这单纯依靠业务部门是无法完成的。当业务部门要做出决策时，财务部门可以通过预测、测算、预算等方法，恰当地识别各项生产要素和成本费用，提供有关决策的详实数据，从而为成本管理提供更加精确的信息。因此，财务与业务的深度融合必将促进企业价值管理一切成为可能。?三、加强业财融合的对策及措施（一）提高财务人员的综合能力首先，要拓展财务人的认知领域，财务人员不仅要熟悉会计，还要熟悉业务和技术，要精通ERP系统、卡管系统、内控系统、电子台账系统、零售管理系统、资金监管系统等各个信息系统。其次，要加强职业判断和前瞻性。决策的过程中要用数据来证实如何科学地降费增效，如何去发现和高效利用数据，2020.11MEC157Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
财经研究MODERNENTERPRISECULTURE这就需要财务人员加强职业判断力和前瞻性。（二）组建业财融合团队，建立业财融合机制成立业财融合组，设立业财融合岗位，确定业财融合团队的运作机制，运作机制本质上就是权责利的恰当分配，就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位，要明确团队的决策流程和工作方式。就笔者调研的石油销售企业来说，业财团队一般由分公司经理牵头，总会计师、业务副经理、业务部主任、财务部主任和双方关键岗位人员组成，大家各司其职，各尽其责。（三）健全规章制度，实行全过程规范管理财务部门运用财务分析、标杆对比、变动趋势、经营预测、风险评估等工具，揭示业务运营中存在的问题，并及时向管理层或业务部门进行反馈，协助业务部门制定优化方案并进行整改。所有这些配合、支持、沟通、执行及反馈等活动，都必须建章立制，进行规范管理才能得到有效的保证。以地级市石油销售企业为例，制定“绩效考核办法”，明确年度工作目标和奋斗目标，从轻油、非油、网建、资产管理等方面制定量化保障措施，明确各项工作任务推进的预期效果、责任部门和落实责任人，经营指标、费用实行归口管理，明确各归口管理部门负责的项目。根据全年各项目标任务执行率分段考核扣分；年度清算各项目标完成情况，以全省排名为基准，每上升或下降对应增减相应分值。绩效考核办法的下发执行，极大地提高了各经营管理部门任务目标完成的积极性，使该企业各项目标任务完成率得到大幅提升。对零售管理部、财务核算部、片区、加油站的职责进行明确，从管理流程、督查监控、防渗改造等方面，加强管理。财务核算部、督查队和发展基建部强化合作，实现共赢，提高企业效益。没有建章立制，就没有标准，就无从约束、无从考核。（四）以全面预算管理为切入点企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与，财务部门应及时监控预算执行进度，及时向有关部门反馈信息。以某地级市石油销售企业为例，为了更好的做到业财融合、指导经营，财务资产部在反复总结、研究系统的基础上，完善了利润预测方法，在保证每周测算利润的基础上，根据经营情况和管理需要，实时测算利润，为企业及时调整营销策略提供了可靠地参考依据，实现了从“要销量”到“量效并举，效率优先”经营理念的转变。（五）与营销专业线条的融合建立“价格预警”红线。财务要做量本利分析，考虑销售量变化后产品的边距贡献变化情况，对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导才有意义。财务可以帮助业务做价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，或者协助业务借助市场已有模型，来模拟价格变化对销量的影响。对石油销售企业来说，通过预测为切入点，根据省公司下达的各项任务指标及ERP里购进入库价格，每次销售价格调整后，倒推当期销售价格优惠到何种程度时我们当期的利润为零，降低多少我们毛利为零，这两个点就是“价格预警”红线，做到增量、推价、提效，为业务销售提供价格参考。（六）与投资专业线条的融合在前期评估和预算阶段，财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据，并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型，为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段，财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力，及时捕捉投资执行数据，掌控投资执行进度，并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险，从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段，财务部门通过专门方法，建立现金流预测模型，为投资标的的生命周期进行理性的勾勒，从而提供决策支持信息。因此，业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。?就石油销售企业投资加油站为例，前期评估要以同规模，类似区域内主要竞争对手近3年的运营情况和创效能力，测算销量，以当期销售单价和成本单价为基础，测算投资规模及资金最佳支付方式，为投资决策提供依据。过程控制阶段要充分发挥监督作用，跟踪投资进度及资金使用状况，对工期延误及预算超支提出预警。后期维护管理阶段要根据完工资产使用情况形成设备设施维护费用轨迹图从内外进行评价，通过三年达销情况对投资情况进行整体评价。（七）与人力资源专业线条的融合就石油销售企业来说，为更好建立起业财融合的考核评价机制，就要明确各单元可量化的经营指标或管理责任，建立考核评价机制，通过绩效考评等办法来考核站长的履职能力，考核加油站的整体运营能力、创效能力及团队活力等，提高业财融合考核评价机制的科学合理性。只有将财务经营责任指标与人力资源考核的个人收入紧密结合起来，才能保证企业的各项业绩指标顺利完成，进而实现公司的整体战略目标。四、结语本文，结合笔者从事石油销售企业核算实践经验和文献研究的基础上，通过调研销售企业业财融合开展情况，对业财融合的必要性进行了深入的分析，提出了加强业财融合的对策与措施，希望能为提高企业的经营效益、实现企业整体战略目标做出积极贡献。参考文献：[1]刘雪松.积极推进业财融合，助力公司价值创造[J].中国总会计师,2014(1).[2]段君亮.积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界（学术版）,2015(4).[3]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济（学术版），2015(9).158MEC2020.11Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
篇五：业财融合存在的问题和对策
试论企业业财融合中存在的问题及应对
企业业财融合是指企业财务管理在业务运营中的应用，是当前企业管理发展中重要的趋势之一。在企业业财融合实践中，仍然存在一些问题，这些问题需要企业认真对待并进行应对，才能更好地推进企业业财融合进程，增强企业竞争力，保持企业健康发展。
第一，业务管理与财务风险管控机制不完善。企业业务经营和财务风险管控是两个不同的维度，要实现有效的融合需要建立完善的沟通和协调机制，但目前企业在实践中，往往忽略了财务风险管控与营销、生产等业务经营的协调和整合。因此，企业需要在融合过程中，加强业务管理与财务风险管控的沟通，并且统一规划和制定绩效评估以及风险评估机制，不断优化业务模式，提升风险管理能力，以更好地实现营销、生产、财务等方面的有机结合。
第二，缺乏全面的信息化支持。随着企业信息化程度的提高，信息化已成为企业实现业务管理和财务管理以及融合的有效途径之一。然而，部分企业对于信息化的应用存在缺乏全面性、精细化以及信息化平台的整合不够，使得企业信息的始终无法部署到整个融合业务中。因此，企业需要根据实际情况和需求，进行全面、精细、精简的信息化建设，加强信息化培训，促进信息化与业务的深度融合。
第三，人才短缺。企业业财融合需要强大的营销管理、生产管理、财务管理等人才支持，然而，目前企业在寻找合适的融合人才方面还存在一定困难。一些企业在招聘业财融合人才时，只注重人员的财务方面背景、专业技能，却忽略了其业务运营方面的特长和经验。因此，企业要建立多元化的招聘渠道，拓宽招聘对象范围，注重综合素质和多技能的人才，同时要开展针对业财融合人才的的培训和职业规划，使他们更好地为企业贡献价值。
第四，制度机制不够完善。企业要实现业财融合，需要制定全面、科学、精细的管理制度。但是，部分企业对于业底管理制度的设计还不够成熟，尤其是对于企业业务流程、财务信息管理、业绩评价体系等缺乏深入理解。因此，企业需要优化制度机制，加强与业务的关联性，把制度流程的建设做到更细致。
总之，企业业财融合是企业长期发展的重要趋势之一，但是在实践中存在一些问题需要解决。企业应该根据自己实际情况，制定全面的融合规划，实施综合化管理，强化风险管控和信息化支持，加强人才队伍建设，不断完善制度机制，为企业发展创造良好发展环境和条件。
篇六：业财融合存在的问题和对策
浅谈业财融合存在的问题及对策
作者：王
燕
来源：《经营者》2019年第24期
王
燕
摘
要
业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词
业财融合
价值创造
问题
对策
一、概念界定
业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
（二）制度不完善
任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
（三）考核机制缺位
企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
（四）复合型人才缺失
基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
三、完善业财融合的对策探讨
（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
（二）完善制度
企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。
（三）优化考核机制
首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团意识，这样就会促进业务和财务
共同协作，积极融入彼此，促成业财融合。如对业务在要求业务量增长的同时要求压降应收账款的比例，对财务要求保证资金安全的同时，与业务增长同比例提高企业资金收益。其次，在制定考核机制时要做好考核指标的分配，既要关注员工完成本职工作的部分，也要注意员工完成部门之间交叉融合的部分，适当的予以倾斜，以激励员工积极推进业财融合。最后，制定绩效考核机制要做到公平公正，要让每一位员工了解考核的指标及程序，避免掺入主观色彩，客观地反映员工的实际绩效。
（四）理论与实际相结合，培养复合型人才
在业财融合的管理模式下，单技能人才已不能满足企业的需求，企业迫切渴望既懂业务又懂财务的高素质复合型人才出现。对财务人员而言，不仅要要求财务人员深入一线，从事前、事中、事后全过程跟进业务的开展，了解业务的运作模式和实际情况，同时，还要对财务人员进行综合素质和能力等理论培训，强化业务流程、投资理财及企业管理等方面的知识。对业务人员而言，也要掌握财务方面的知识，提高其财务风险防范和成本管控意识。此外，在开展涉及相关理论知识培训时，可以尝试通过业务部门和财务部门交互培训的方式进行，涉及实际工作可以实行一帮一的方式进行，既可以促进业务人员和财务人员的相互沟通，还可以在实际工作中就具体情况开展相互学习。
四、结语
在现代企业管理中，业财融合已成为一种发展趋势，企业应主动出击，从企业整体意识、制度、考核机制和人员素质等方面入手，积极开展业财融合，立足企业整体战略，实现业务和财务的内部协同，实现企业价值的增值。
（作者单位为四川省港航开发有限责任公司）
参考文献
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篇七：业财融合存在的问题和对策
业财融合实施中存在的问题及应对策略
新时代，随着经济的发展,企业面临的竞争与风险压力越来越大,这对财务管理工作提出了更高的要求。业财融合作为财务管理转型的新趋势，越来越多的企业已经认识到它的重要性，并开始探索适合本企业的“业财融合”模式。业财融合具体实施过程中却面临诸多问题和不足，如不能采取有效措施加以解决，则会严重影响业财融合的实施进程与效果。本文针对这些实际困难展开分析，并提出相应的解决策略及建议。
一、实行业财融合模式的重要性。
业财融合是指业务部门与财务部门的有机融合，将财务角色从记账型财务和监督型财务向协作型财务转变，将财务管控功能嵌入到业务的全过程，统一业务和财务的视角，两者全方位融合，共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，提升企业价值创造能力。
1、业财融合是财务转型的必然发展方向。
当前人工智能飞速发展，对各行各业都产生了较为深远的影
响。德勤财务机器人、普华永道财务机器人的出现，如同平地一声惊雷，给会计行业带来了巨大震撼，也让会计人员感到前所未有的挑战，基础财务人员的需求量势必将大幅度减少，这对财务人员提出更高的要求，财务转型势在必行；另一方面，财务机器人的应用将极大提高基础性财务工作的效率，特别是整合数据、记账、核算等机械重复度高的非创造性工作，这将会极大地解放财务工作劳动力，使得财务人员能够有更多的精力转变工作重心，实现从基础财务人员向价值创造型财务的转型。财务人员顺应时代发展，主动向管理会计转型，这是必然的潮流趋势，而业财融合正是管理会计的核心与根本。
2、业财融合是加强风险管理的必然要求。
随着经济的发展，市场瞬息万变、产品迭代加速，经济业务越来越复杂，企业面临的经营风险越来越多，传统的财务管理模式已经不能适应新环境的要求。业财融合使得企业财务管理工作更加合理，更加科学有效分配企业资源，并且将财务管控延伸到业务的前端，从事后管控前移至事前、事中管控，从风险控制的角度对业务每个环节实施管控，并在具体业务执行前有效防范，同时及时发现业务执行过程中出现的问题及潜藏风险，并及时采取控制措施，进行有效风险管理，提升企业竞争优势。
3、业财融合能实现企业价值最大化理念。
企业价值最大化是财务管理的最优目标，也是企业最主要的经营管理目标。在业财融合模式下，财务不再局限于对业务活动的事后记录、监督和报告，而是将财务融入整个业务链，从价值角度对业务活动进行事前预测、事中跟踪、事后评价考核等，实现和业务团队有效融合。通过业财融合，从企业整体利益角度对各个业务环节进行价值分析和价值管理，将价值理念融入到全业务流程中，这样就更能全面了解企业各部门运行状况和关键价值环节，相关经营决策将更加切实可行，更能科学合理配置企业人力、物力、财力等资源，提高资源配置效率和企业价值创造能力，最终实现企业价值最大化目标。
二、业财融合实施中遇到的问题。
部份企业在业财融合实施过程中，由于准备工作不足，遇到不少障碍和挑战，影响了业财融合的深入推进，导致业财融合工作达不到预期效果。总结起来，业财融合面临的问题主要体现在以下几个方面。
1、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
2、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业
财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
3、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
三、业财融合实施中存在问题的应对策略。
1、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
2、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
3、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数
据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
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