篇一：集团公司资金池管理制度
管理
资金池管理模式下企业集团的资金集中管理方法VV靳百惠随着我国社会经济的快速发展，企业集团发展模型逐渐成为社会主流趋势，这样的组织形式虽然在很大程度上提升了企业的市场竞争力与发展动力，但是这也给企业财务的经营带来了新的挑战。而资金池管理模式的出现和应用，使得各企业与各商业银行形成了密切的合作伙伴关系，既能够有效地促进企业资金的集中管理，也能够提高企业的财务管理质量。但是要警惕的是，在企业团体有序进行资金的集权经营时，要确保各层级员工都能够意识到其重要性，并有效地投入集团资金整体与调控策略当中，只有如此，才能最大限度地利用企业集团资金集中的优势，减少其资源的消耗。所以，在资金池管理模式下，对企业集团的资金集中管理方法展开深入探究，对于促进企业战略目标的实现有着非常重要的意义。一、资金池管理的含义及特征（一）资金池管理的含义资金池也有着“现金总库”的称呼，在诸多大型跨国企业中被普遍应用和认可，最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式。企业可以利用资金池对集团内的所有资金进行统一调拨配置，这样的方法可以有效地降低集团持有的净头寸。但不同银行对于资金池的含义有着不同的看法和界定。花旗银行认为资金池是可以帮助企业实现自动资金管理及调拨的一种有效工具，其认为资金池的主要功能就是对企业集团的内部资金进行集中控制。一般资金池是由一个主账户和多个子账户共同组成，通常现金池中的资金调拨活动主要集中在日终时，并且具体的金额取决于子账户日终金额与目标金额之间的差额，也就是在日常工作结束后，将各个子账户中超过已设定目标金额的部分集中至主账户当中。而汇丰银行则认为资金池也是“利息合计”，也就是将多个账户中的余额进行抵销处理，并完成净余额实际利息的计算。换而言之，将多个子账户中的余额通过转账支付集中到主账户中统一管理。通过上述两大银行对资金池的定义来看，两者之间存在一定的相同点：资金池是由主账户与多个子账户组成，并且均涉及了账户间余额的转账及抵销。因此本文可以将资金池定义为：企业集团资金管理的一种新模式，可以明确企业集团的主账户及下属单位的子账户，以此实现资金集中管理的目的。另外，基于资金池管理模式下资金集中管理能够有效地提升企业的资金使用效率与经营收益。（二）资金池管理的特征第一，具有较强的管理针对性。现金池的管理目标具有很强的针对性，因为它只负责企业的资金，而不会影响到其他方面。主要以明确企业主账户与下属单位子账户的方式实现对企业资金的集中管理，所以是一种现金管理工具。在使用过程中可以借助现金总账户、电子数据互换系统以及净额交易等形式展开管理，这样不仅能够保证企业内部资金得以充分利用，还能够有效降低企业集团的持有头寸。第二，银企之间的关系十分密切。实际上，资金池与传统管理模式之间最大的区别就是银企关系。通常在资金池模式下，企业大部分的资金集中管理工作都是依托于银行网络系统得以完成的。一方面，企业和银行的紧密协作，可以帮助企业及时准确地掌握自身的资本运行状况；另一方面，企业集团是银行的重要客户主体，所以有更充裕的时间去开展资金监管，形成银行和企业双赢的局面。第三，实施零余额管理。所谓零余额，并非企业运营资金为零，是尽可能少地占用企业资金。一方面，主账户可以直接与下属单位的子账户进行交易，实现对现金流动情况的控制，从而减少现金闲置的可能性；另一方面，通过建立核心账户的形式，将过于零星的、多余的现金集中到一起，积累成一笔庞大的资本，方Copyright?博看网.AllRightsReserved.
7管理
便企业集团对外进行投资。总之，构建资金池管理模式并在企业经营过程中实现零余额管理，既可以集中企业资源实现内部资金共享，还能够将外源性融资转变为内源性融资，提高企业资金的使用效率。目前，很多国际企业早已通过资金池模式展开集团资金集中管理，如宝马汽车、通用电气等。二、资金池与资金集中管理传统模式的比较分析在资金集中的过程中，国内各大企业的资金集中管理模式有：统收统支模式、内部银行模式、备用金制度、结算中心制度、金融公司制度等。但无论是结算中心还是财务公司基本上都是在企业内部设置的，银行的作用就是辅助。但资金池管理模式将银行由原本的配角转变为资金管理主体，真正地参与到了企业的资金运作当中，并共享资金的内部资金，使得两者之间的战略联盟关系变得越发密切。通过这种方式，公司既可以充分利用金融机构提供的金融产品，又可以成功实现总公司对分支机构实行“收支两条线”的约束。通过以上研究，将我国企业集团的资本集权经营方式进行了对比，并通过表格的方式对其进行了对比，具体如表1所示。三、当前我国企业集团在资金集中管理方面存在的主要问题（一）企业集团资金集中管理意识较为缺乏在现代社会发展大环境下，实施资金集中管理俨然已经成为企业集团适应社会经济发展的必然需求，具有极强的时代色彩。但由于部分企业在认识层面上存在一定的缺失，导致企业集团在经营发展中并未意识到资金集中管理的重要性，从而导致行为上存在明显落后。一方面，企业决策层过于重视大项目资金的审批及使用，以致无法从战略的高度来考虑对企业的财务集中进行科学的配置。同时，在相关机构设置及人员安排上，不仅没能及时构建资金集中管理报账中心和结算中心等相关机构，还缺乏专业的财务管理人员。另一方面，一些公司的员工还存在着资本集中化意识不强的问题，所以造成资金管理工作仍然停留在传统模式当中，导致很难在工作中展开创新与改革；同时，在资本经营过程中，也没有能够将现代的经营模式和观念适时、合理化地导入企业的财务管理工作之中。（二）企业集团资金管理制度不够健全建立健全的资金管理体系是保证企业集团资金集表1?资金集中管理模式比较分析方式项目统收统支内部银行结算中心贷款中心监管中心集权与分权结合集团内部事业部制半紧密拨付备用金结算中心结算中心现金调度监管中心集权与分权结合集团内部事业部制半紧密财务公司投资中心筹资中心信贷中心结算中心分权独立于集团或相互渗透非银行金融机构松散资金池资金结算中心信贷中心集权集团内部事业部制紧密银行网络银行化管理、资金使用率高且均衡有效职能现金存放报销中心对子公司控制程度与企业集团的关系配套的组织形式以银行之间的关系高度集权集团内部职能式紧密手工操作、银行网络或集团内部网灵活性较强集团内部职能式紧密网络技术支持财务公司与银手工操作、银行网络或集银行网络或集团内行或其他金融银行网络或团内部网部网联网集团内部网适当灵活资金使用有效且均衡市场化管理实施效果银行化管理、资金完全控制，但过于僵硬使用效率高企业集团建立初期适用情况成长速度较快大型或特大型大型企业集团处于成长期的大型企业集团建立的大中型企业成熟企业集团或跨国公司企业集团初期集团78Copyright?博看网.AllRightsReserved.
管理
中管理工作有效落实的关键。但就各大企业集团的实际现状而言，我国许多公司的财务管理体系还不够健全，严重地制约着资金的经营质量。一是我国目前的企业财务管理体系缺乏系统性和综合性。其具体表现为：公司的财务管理体系没有对各个职能和岗位进行清晰的划分，并且在工作中，实际的经营能力被不适当地削弱，所以集团财务部门难以从整体层面上促进资金集中管理工作的顺利落实。二是公司财务部经理缺乏对资金系统的运行能力。究其根源，在于会计人员缺乏对资金池和资本的集权经营的了解，而未能正确地了解公司资本经营的含义，导致其实施成效大打折扣，从而严重地制约了公司的资金经营活动。（三）企业集团内部监管缺失，考核约束不到位从企业集团内部监管方面来说，缺失财务监督机制，也就是企业集团在月末往往是通过合并财务报表的方式来监管成员企业的资金运用情况。这无法全面有效地监管成员企业的资金流向，使得成员企业的资金在体外循环和资金管理面临着失控的风险。换言之，资金运用严重缺乏事前和事中监管，使企业集团的资金风险暴露，完全依赖于内部审计部门的事后审计。从预算考核方面来说，虽然企业集团已经制定并实施了全面预算管理，但因成员企业的管理者对于全面预算管理的认识存在不足，使得预算考核的约束力度被严重弱化，预算管理也无法对资金运用展开有效的管理。与此同时，在编报完年度预算后，未及时开展预算执行分析与预算调整，使得企业集团的年度预算与实际生产经营之间出现脱节现象。并且预算的刚性明显不足，会随着领导的意图改变而进行随意更改，使得预算外支出的审批工作变得流于形式。四、资金池管理模式下企业集团资金集中管理措施（一）建立健全企业集团的内部管理体系首先，在资金池的基础上进行资金的集中管理，必须建立健全的内部管理体系，才能保证资金的运行。同时，在建立和执行资金集中管理模式下，必须对各企业集团及其成员企业的银行账户实行集中管理，从而提升企业的资金池资本规模，并提高资本的利用率。其次，要以企业集团雄厚的资金规划和分配能力为依据，进行资金集约管理，增强企业在对外投资、资金回收等方面的控制力。最后，要制订一个科学的总体运行计划，明确资金的筹集途径，使资金的集约经营得到系统的保证。（二）着力强化企业集团资金预算工作在企业集团的财务管理中，资金预算是最基本的工作，也是保证企业运作的重要环节。因此，企业集团希望通过资金池的方式更好地进行资金集中管理，就必须做好资金预算工作。因为只有从根本上降低企业运行成本，才能够真正地提高企业的资金使用效率。在实际操作当中，企业集团中的每一个成员或附属机构，都必须从资金预算、风险防范、业务控制和决策管理等方面入手，与自身经营特点及所处环境相结合，定期编制资金收支预算报表，并上交集团总部。这样集团总部不仅可以全面了解各成员企业及子公司的资金情况和经营现状，还能够有效提高企业集团资金调控的及时性与针对性。对于企业集团而言，其需要将预算控制融入财务收支的整个过程当中，通过分级管理及过程控制等有效手段激发出资金预算所具有的刚性作用，并在此基础上形成一个集事前预算、事中控制和事后反馈于一体的资金管理系统。（三）严格落实内部审计和考核机制内部审计是确保企业集团财务安全的一项重要措施，而绩效考核制度则是促进资金管理手段有效实施的一种方法。所以无论是集团总部还是成员企业、子公司等都需要成立内部审计部门，对企业的资金使用情况及财务质量等展开全面且有效的监督，以便及时发现存在的隐患及问题，通过有效的手段进行规避及预防。同时，在实施内部审计期间管理层需要保障审计部门的独立性，审计部门的工作不能受到任何形式的干扰。从内部考核的角度来看，公司必须加强对应收账款等各项指标的考核，以确保各项资金的回收，规避资金长期被占用的现象发生，并在此基础上尽可能减少闲散资金的存放。针对运行状况良好且有资金结余的成员企业或子公司，应该给予其相应的奖励，以此来激发企业员工参与资金池集中管理的积极性。（作者单位：中海石油华鹤煤化有限公司）Copyright?博看网.AllRightsReserved.
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篇二：集团公司资金池管理制度篇三：集团公司资金池管理制度
资金池管理模式下企业集团的资金集中管理
随着经济的全球化和企业的不断扩张，企业集团的资金管理工作也日益变得复杂和重要。资金集中管理是现代企业管理中一个非常重要的概念，它可以帮助企业集团实现资金的最大化利用和降低资金成本，保障企业的财务安全。本文将着重介绍资金池管理模式下企业集团的资金集中管理。
资金池管理模式下的资金集中管理是指企业集团通过在其子公司之间建立一个资金池（即资金整合中心）来最大程度地利用其现金资金，并在这些现金资金之间进行有效的隔离和控制。与传统的分散式资金管理方式相比，资金集中管理可以明显降低企业集团的流动性风险，提高资金使用效率，降低成本，实现更灵活的财务决策。
在资金池管理模式下，企业集团将财务决策的权力下放到资金池中心，集中管理全集团的现金流。资金池中心负责汇总全集团的现金收入和支付，通过对企业各子公司以及其他资金来源进行深入分析和评估，从而制定和执行资金投资和运营策略，最终实现全集团现金资金的最优配置和优化。
1.提高资金使用效率
由于资金池管理模式下企业集团可以更加灵活地调动资金，因此可以更加有效地利用现金资源，提高资金使用效率。此外，企业集团还可以通过减少冗余现金流，提高企业的资本使用效率。
2.降低流动性风险
企业集团的分散式资金管理模式很容易面临流动性风险，即部分子公司由于突发事件导致现金流不足而无法进行正常的经营活动。而资金池管理模式下，企业集团可以通过合理的现金资金分配和集中管理，明显降低流动性风险，确保各个子公司和集团整体的经营安全。
3.降低资金成本
资金池管理模式下，企业集团可以更加精细地管理财务流程，通过规范化流程，优化银行产品和降低融资成本，最终降低资金成本。
4.实现更灵活的财务决策
资金池管理模式下，企业集团可以从全局角度考虑财务投资和经营决策，实现更加灵活的财务决策。而不同子公司之间的竞争和管理决策很容易导致企业集团的优势未被充分发挥。
总之，资金池管理模式下的资金集中管理是企业集团整体资金管理的一种理想模式。通过建立资金池，企业集团可以实现更加精细化的现金流控制和优化，降低成本和风险，实现更加灵活的财务决策。企业集团在实施资金池管理模式时，需要实施完善的财务管理措施，包括制定详细的管理制度，完善资金流程，加强内部控制和激励机制等。
篇四：集团公司资金池管理制度
集团公司资金池管理研究
作者：刘其锋
来源：《时代金融》2021年第16期
关键词：资金
监管
集中管理
资金池又被称为现金池，是跨国公司和银行之间建立合作关系进而形成的极具新型特征的资金管理模式。分析其运作特征，包括资金信息以及管理权限元素的集中，也包括在整体层面对资金进行合理有效的配置和精准控制。这种资本运作模式对企业节约资金成本起到了很大的作用。随着市场经济的发展，区域经济一体化程度不斷加强，跨地区、跨省、跨国性质的大型企业集团不断出现。由于集团公司下属企业较多、资金分散、风险控制难度大等，如果要使资金的整体使用效率提高，从而降低财务风险，那么集团公司有必要对资金进行集中管理[1]。本文就集团公司所设置的资金池运用到企业资金集中管理中的价值展开探讨。
一、资金池管理概述
（一）资金池的定义
资金池的英文表述为CashPooling，人们通常将其称为现金总库。其以资金集中管理为运行主线，依托商业银行所具有的现金管理服务，以及成就卓越的网络通信技术，实时对集团下属子公司或相关分支机构展开统一调动、实时监控、集中操作、督促的一种现金管理模式。资金池最初用于分配集团内部的全球资金，并尽量减少集团的净头寸，由跨国金融公司和国际银行开发。资金池业务主要包括以下事项：会员企业账户余额调增、日间透支、主动收付、会员企业间委托贷款、会员公司对集团总部存贷款利息分别计算[2]。
资金池由花旗银行定义。若对其结构展开分析，即为在企业间展开资金管理过程中，进行自动分配的工具，以促资金集中控制实现为主要功能。其也可对利息汇总，同时将多个多余账户的余额抵消，对净余额利息计算。这是通过转账机构转账多个账户的余额，在账户之间进行转账和集中。
（二）资金池的分类
分析资金池所具有的分类特征，按是否发生实际意义层面的资金划拨，分为“实体资金池”和“名义资金池”类型。实体资金池是指集团公司的成员企业在每天定时将公司账户内的资金全部或部分转入集团公司指定的账户，并转移资金所有权。名义资金池是指集团公司与成员企业在同一商业银行（同一城市）开立账户，根据与银行签订的协议，集团公司总部开立现金池总账户，成员企业开立现金池子账户。银行根据资金在成员企业账户中的不同头寸冲抵后的金额计息，成员企业资金所有权尚未转移。
经对银行有无建构资金池情况掌握，可按中介银行和中介企业集团财务公司所属资金池予以划分。对于中介银行而言，其资金池属各法人公司对存款提供者进行的委托者，委托存款余额在设置时，需高于委托贷款余额。在工作中，集团企业或是法人关联公司的相关账户，自指标余额中超出的部分，需在委托存款账户中存入[3]。
以工商银行为基础的中国通信服务股份有限公司设立资金池，实现资金集中管理。中介企业集团财务公司所构建的资金池，在提供服务时，仍由银行负责。银行并非发挥委托贷款作用的中介，而是担负支付中介和现金池软件提供责任。如果委托公司在公司贷款账户中借款，盈余可以通过委托公司在公司贷款账户中借款解决。中石油有一个典型的例子就是以中石油财务公司为资金池平台，从而实行资金的集中运行和统一调度。
二、资金集中管理的优势
（一）避免企业资金出现风险
现阶段，资金集中使用是企业集团发展的有力基础。经制定各种易于落实的规章制度，能促使会员企业对银行账户进行优化，对会员企业采取多账户不当开设进行规范。另外，对成员企业所设银行账户展开集中管理。经会员企业予以授权，可在资金池平台上，对各账户进出口情况实时观察，掌握企业集团资金在整体流程层面的运行、特征，对集团内部资金整体情况及时、精准把握[4]。在对日常流动资金相关支付工作可满足的情况下，采取以七日通知存款、签订银行和存款利率协议等形式，持续不断地增加利息收入，并经集中资金，将成员企业所具有的对外担保和对外投融资管理向集团总部统一，进而使集团企业在整体层面上降低财务风险。
（二）企业分散资金规范集中管理情况
分析资金池所具有的在构造上的特征，即将呈分散状态的成员公司账户资金统一向资金池划入。各子账户设定限额，以白天透支、日后补充、日终究为零等方式实现资金整合。资金池所包括的资金仅需1日，即可满足所有成员单位对外支付需要，进而使整个集团相关流动资金利用率提升。同时，受休眠资金集中影响，若公司内部资金存在不足现象，可经委托贷款方式，向成员企业提供，使其较同期银行贷款制定的优惠率低，促使成员单位减少占用外部资金情况，促使集团财务费用最大程度降低[5]。集团公司所含各成员企业，可以集团名义开展融资操作，不再是个体单独同银行形成信贷关系，进而使集团公司各成员所具有的企业信贷水平增高，也得到了银行更大的信贷支持和更加优质的服务;由于集团各成员企业的剩余资金较为集中，从而可以更方便有效地去进行财务管理和投资，以获取更高的资金回报，实现剩余资金价值的更大化。
（三）资金结算速度加快，节省人力资源
如果集团成员分布零散，支付时各自为政，就会大大延长支付时间。实行企业资金的集中管理，作为集团成员企业，可经结算中心网银系统所具有的对外支付功能，可促使付款时间最大程度缩短，并缩短资金在途时间，且为银行节约了人力资源。
（四）增强集团信用等级与有效的融资能力
与其说看一个企业的外部融资能力，不如看企业的盈利能力、偿债能力和资产管理能力。对于单个企业来说，是很难完全满足所有的融资能力评价标准的，但对于不同的集团、不同的分支机构和子公司的发展阶段是不同的。如果企业选择资金集中管理的方法来进行，那么对于达到融资能力的评价标准有很大的助力，连带着能够提高其信用评级，进而提高集团整体融资的议价能力，提高集团融资水平。
（五）对集团资金成本进行控制，增强资金使用效率
对于集团来说，由于不同的发展阶段和商业模式，其下属单位对资金的需求也不同。如果资金过于分散，对资金需求较大的单位将会花费较高的融资成本进行融资，而资金充裕的单位则会存在闲置资金的问题。如果运用资金集中管理手段，可经内部融资来促使此项工作完成。对于基金平台而言，其对基金内部的盈亏认知，使集团整体资金周转速度加快，存量资金被有效组合，进而使集团整体资金成本降低，提高了资金使用效率。
三、强化集团公司资金管理的实践应用
在上述思路的指导下，笔者将对如何加强集团公司的资金管理进行具体分析。
（一）资金集中管理规则和办法
建立资金池，须对资金集中管理内容进行科学梳理，使其制度化，以最终促使金融标准化进程实现，并在信息存储上，保持统一口径。根据内部控制的要求，建立资金集中管理系统，并使其风险控制和绩效考核系统适用于集团公司实际，并实现对整个过程的有效监督和控制。
（二）统筹规划，强化外部筹资管理
在市场经济模式下，没有一个大型企业是完全靠自有资金运作的，它们需要通过不同的渠道筹集生产经营资金。然而，并不是每个企业都能成功地募集到资金，这与企业的偿债能力、盈利能力、资产管理能力和市场开拓能力密切相关。通常，由于企业规模和管理水平的限制，很多企业无法筹集到所需的资金。如果集团公司实行资金集中管理，凭借自身规模大、偿债能力强、盈利能力和管理水平高、信用度高的优势，很容易筹集到资金。这样既可以为成员企业的发展筹集资金，又可以增强集团对资金的集中管理能力，防范企业的信用风险。
（三）统筹公司发展、强化管控
如果子公司的发展速度过快，很容易造成集团总部控制能力下降，从而使两者产生矛盾。重点不是子公司的快速发展，而是子公司的自由发展。发展战略应始终与集团总部保持一致是集团子公司的明智选择。集团应整合规划子公司的业务范围，使各公司的业务分工更加明确，大致指导和限定其未来的发展方向，并经常进行业务沟通，避免公司业务和发展方向的混乱[4]。
（四）加强企业资金的集中管理
对于集团公司成员企业的分布，可以是不同的行业，也可以是不同的领域。例如，有些贷款是用信用证支付的，有些是用汇款支付的。买方对卖方提供的货物没有把握，可以与卖方协商，凭装运单据先支付发票金额的一部分，其余金额在货物到达目的地后根据检验结果以汇款方式支付。一旦卖方交付的货物质量不符要求，买方可与卖方协商，以余款作为赔偿，防止卖方在获得全额付款后陷入被动。
资本是企业经营的核心要素。积极对企业资金进行集中管理，可提升资金配置效率，同时为降低融资成本打下良好基础，利于企业建立良好的运行机制。故集团总部在日常工作中，可就“集团公司资金结算中心”，即集团资金池予以构建，而无需改变关联企业自身所具有的资本所有权关系，为资金收益提供了保障。另外，依据企业所具有的管理需求和组织架构，可设立多个分社中心，为集团总部搭建规范的集中资金管理平台。对于集团公司资金结算中心来讲，重在对集团公司资金进行协调及统筹安排，做好融资和投资活动的引导工作，对集团公司资金管理制度予以制定，接受监督，并经“银企直连”系统，对企业资金实收开展“收支两条线”管理，实行远程实时监控。对于关联企业而言，需在集团公司允许范围内选择银行，未经集团公司许可，不可开设新账户。对于集团公司资金结算中心而言，需对集团所属企业日常工作中的收入账户按“零余额”进行管理[5]。
（五）重视资金的统筹工作，提高预算管理力度
要使资金池达到控制成员企业的作用，需将现金流量预算有效纳入全面预算管理中。要求会员企业严格遵循收支平衡原则，制定好月、季和年度相应的现金流量预算编制。另外，对于集团总部资金管理而言，需遵循对“无计划、无预算、无支出”的有效管理原则，重视资金预算制定，依据预算，对资金流动进行严格控制。
（六）从银行来看
在L/C（信用证）付款方式下，开证行对付款负有第一责任，这就要求开证银行在接受申请人的请求时，对申请人的信用状况和经营状况进行调查，避免因申请人经营不善或其他原因造成开证银行利益损失。对于信用较差、资产状况潜在问题较多的进口商，开证银行可以相应提高存款比例或要求其提供有效担保，以降低欺诈风险。银行收到国外信用证时，应当认真审
查有关条款，要求受益人修改或者撤销不能履行的条款。对于一些不一致的信用证条款，开证银行应提前确认，以防风险。
（七）积极开展风险预测工作，防范资产固化事件
资金安全作为企业经营的重要组成部分，必须得到有效保障。对于企业而言，针对资金池开展集中管理，可对整体风险予以控制，不足之处在于，一旦有风险事件发生，所有资金也均随之陷入危机。故对于集中管理模式下进行的资金风险预测工作，必须保持警惕，集团总部需建立风险预测机制，时刻观察全球经济变化，及时制定改进策略。一旦资金出现问题，争取有足够的资金回笼空间，防止资产固化。这就要求企业认真考虑和审核资金的投资方向[6]。
（八）信息化建设
近年来，IT技术发展突飞猛进，运用资金管控系统、银企直连等信息手段，明确了成员企业与集团总部间的关系。同时，借助计算机管理软件方面的应用，延长了管理工作的“手”，大大提高了收支透明度。通过计算机程序和软件，使规章制度固化，减少了不确定因素和人为因素的干扰，进一步改进和完善了集团规章制度，使集团的资本风险控制体系日趋完善。
四、结语
总而言之，资金池作为一种新型又较为先进的资金管理模式，企业自身一定要从资金的运营、监控和安全等多方面入手，加强资金集中管理能力，学习和借鉴其他企业单位的成功案例和先進经验，结合自身特点，提高企业凝聚力，以实现资金的最优化管理，使现有资金产生最大化利益。集团公司要抓住战略机遇，在资金的管理上做出重大改变，完善资金的集中管理体系，强化集团对资金的控制能力。
参考文献：
[1]陈雅玮.S集团资金集中管理探究——资金池及内部银行模式的创新运用[J].国际商务财会，2017（01）：33-40.[2]尚晓贺，王刚，周晓波.跨境资金集中管理的政策演变、模式比较及完善方向[J].新金融，2019（04）：43-46.[3]王燕珍.企业集团资金集中管理存在的问题及建议[J].中国市场，2019（27）：94-95.[4]张香芬.浅析资金池管理模式下企业集团资金集中管理[J].中国商论，2019（20）：103-104.[5]王玉娥.资金池管理模式下企业集团的资金集中管理[J].财会学习，2020（15）：25-26.
[6]单晓明.基于集团公司资金池的企业资金集中管理探讨[J].财经界，2020（20）：25-26.
作者单位：广东省叶云环境投资有限公司
篇五：集团公司资金池管理制度
广东XX集团股份有限公司
制度名称：XX集团资金调拨管理制度
XX集团资金调拨管理制度
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V1.0编写人
编写日期
审核日期
评审日期
生效日期
新制度编码
HDG-SF-FN-005原制度编码
文件级别
制度类别
——
集团级
管理制度
内部公开
审核人
51复核人
批准人
目的为规范集团资金调拨的审批及操作程序，保证资金的合理调拨与使用。
适用范围
本制度适用于广东XX集团股份有限公司及各分子公司。
定义和缩略语
本制度所指集团资金调拨包括集团总部将资金下拨给分子公司以及集团总部从分子公司上划资金。集团和分子公司之间以及分子公司之间正常的购销业务按双方约定结算条款进行，不属本制度规范范畴。
相关文件
HDG-PD-FN-003《XX集团资金管理权限制度》
5职责
5.1各分子公司出纳及财务中心资金专员负责资金划拨申请单的填报；
5.2财务中心资金专员负责资金划拨申请资料的接收、传递及审核；
5.4总部财务部出纳及各分子公司出纳负责将资金划拨至需求单位帐户；
5.5资金调拨的金额审批职责按照《XX集团资金管理权限制度》执行。
流程
6.1总部资金下拨流程
广东XX集团股份有限公司
制度名称：XX集团资金调拨管理制度
部门/岗位分子公司财务部出纳分子公司财务经理财务中心资金部会计财务中心资金经理集团财务总监集团副总裁资金部会计总部财务部出纳
流
程开始填写资金划拨申请单审核不通过审核不通过通过审核不通过通过审批不通过通过审批不通过通知需求单位划拨款项结束节点说明分子公司根据资金计划填写《资金划拨申请单》，经财务经理审核后提交到财务中心资金部依据资金计划及制度要求审核依据资金计划及制度要求审核依据资金计划及制度要求审核依据制度要求审批依据制度要求审核（500万元以上由副总裁审批）将审核签字完毕的《资金划拨申请单》扫描发回申请单位根据审批完毕的《资金划拨申请单》进行款项的拨付
广东XX集团股份有限公司
制度名称：XX集团资金调拨管理制度
6.2总部上划分子公司资金流程
部门/岗位流
程节点说明开始资金部会计填写资金划拨申请单通过根据总部资金需求及分子公司资金实际情况填报，通常情况下已同分子公司沟通并达成一致财务中心资金经理审核通过不通过依据资金计划及制度要求审核财务中心资金部会计通知上划单位传真或电邮至上划单位调拨单上划单位财务经理审核不通过根据本制度及《集团财务支出权限制度》进行审批上划单位财务部出纳划拨款项根据《资金划拨申请单》划拨资金结束
规定
7.1资金下拨的基本原则
集团所有成员公司间进行资金调拨应遵循如下原则：
7.1.1集团所有成员公司间进行资金调拨必须由集团财务中心资金部统一规划安排各分、子公司的用款需求，由集团财务中心资金部通过集团资金账户下拨资金。各分子公司，不得在未得财务中心资金部批准的情况下进行资金调拨；
7.1.2原则上分子公司之间不得进行资金调拨，特殊情况除外。
7.1.3资金调拨应遵循谁受益，谁发起，谁出钱，谁审批的原则。无论何种原因，资金调入方应发起填写资金调拨单，资金调拨的审批应该由资金调出方完成。
广东XX集团股份有限公司
制度名称：XX集团资金调拨管理制度
7.2总部资金下拨
7.2.1总部下拨分子公司资金申请
资金下拨申请单由用款需求单位填报，填报时应以资金计划及资金需求的实际情况为依据，按照标准格式（附件一）进行填报，并对资金用途进行说明,由财务经理签字确认后加盖财务专用章。
7.2.2总部下拨分子公司资金审批
按照《XX集团资金管理权限制度》执行。
7.2.3总部下拨分子公司资金支付
总部资金下拨由总部资金部出纳进行网银划帐将申请资金划拨至申请单位指定帐户，出纳转款时应注意资金划拨申请单是已按照规定流程进行合法审批后方可付款。资金部资金经理、财务总监、财务副总裁根据各自网银权限，完成在网银上的审批操作。
7.3总部上划分子公司资金
总部资金上收通过银行资金池自动归集和分、子公司汇款入集团账户的方式实现。分、子公司账户已经上挂资金池系统的，通过资金池功能每日自动归集入集团账户，否则，可以将账户上的资金汇往已上挂的账户（同属于该分、子公司的账户），实现系统自动上收。也可以采用将资金直接汇往总部账户的形式。具体操作流程如下：
7.3.1总部上划分子公司资金申请
总部上划分子公司资金是指总部依据资金需求对分子公司资金进行上划，上划前需由资金部会计与分子公司财务部进行沟通并达成一致后按标准格式（附件一）填写资金划拨申请单；
7.3.2总部上划分子公司资金的审批
按照《XX集团资金管理权限制度》执行。
7.4分子公司间的资金调拨
分子公司间原则上不得进行资金调拨，本规定亦不适用与分子公司间正常购销业务，仅在分、子公司间并购等特殊事项确需进行调拨的，经集团财务中心资金部同意并报财务总监、财务副总裁批准的情况下，可以进行资金调拨。投资并购款进行调拨时，应附上经审批的《公司注册审批表》。
7.5同名户之间的资金调拨
按照《XX集团资金管理权限制度》执行。
广东XX集团股份有限公司
制度名称：XX集团资金调拨管理制度
记录
序号
单据名称
资金划拨申请单
存放部门
总部财务部、分子公司财务部
存放期限
5年
附件
附件1：资金划拨申请单
篇六：集团公司资金池管理制度
碧桂园集团资金池管理制度
（征求意见试行稿）
编号：
版本：V1.0发布日期：2014年12月
发布部门：财务资金中心
第一章总则
.............................................1.1资金管理总原则
........................................1.2资金池管控框架
........................................1.3集团资金池管控架构
....................................1?4适用范围............................................
合作银行及其认证..............................2.1银企直联
..............................................55第二章
2.2银企直联银行及其管控
..................................62.3非银企直联银行及其管控
................................2.4合作银行引入与认证
....................................第三章资金账户管理....................................3.1目的..................................................3.2账户分类：按开户机构
..................................3.3账户分类：按总分关系
...................................3.4账户分类：按功能
......................................3.5资金账户的开立、变更和注销
.............................第四章资金计划管理...................................4.1目的.................................................4.2资金计划编制周期
.....................................4.3资金计划的三级审批和分配
.............................4.4资金计划控制付款
.....................................4.5资金计划的追加
........................................4.6资金计划考核
.........................................第五章资金结算管理
....................................5.1结算业务涵盖内容
.....................................5.2碧桂园集团资金结算原则
...............................5.3对外收款及资金上收
...................................5.4资金下拨及对外付款
...................................1111111111121213131313145.5内部转账结算
..........................................155.6结算安全性管理要求
...................................16第六章内部存款业务
....................................16.1概述
.................................................16.2内部存款类型
..........................................16.3内部定期存款
..........................................16.4内部通知存款
..........................................1第七章内部贷款业务
....................................27.1概述
.................................................27.2内部贷款流程
..........................................27.3计息与还贷
...........................................2第八章风险控制条例
....................................228.1概述
.................................................228.2违规行为分级原则
.....................................228.3违规行为的处理
.......................................22第九章附件
............................................239.1附件一：《碧桂园集团资金池相关业务操作流程》....239.2附件二：《碧桂园集团NC资金管理系统操作指引》???239.3附件三：《碧桂园集团资金中心业务会计核算办法》..239.4相关具体业务信息或考核细则后续另行发布。
..............23第一章总则
1.1资金管理总原则
碧桂园集团资金管理以保证资金安全性、流动性和收益性为
根本目的，以“全面监控、快速集中，总额控制、明细分析，内
部计价、有偿使用”为管理原则。
1-2资金池管控框架
碧桂园集团资金管理，以ERP系统为依托，通过制度建设和
风险管控，建立高效、安全、科学的集团资金池管控框架。集团
资金池包括境内上市资金池、境内非上市资金池和境外资金池。
1.3集团资金池管控架构
资金池管理组织架构实行三级管控：
1.3.1集团财务资金中心资金部下设资金中心，在集团首席
财务官和财务资金中心总经理的领导下，统筹资金计划、资金调
度、收支管控和资金计价，以及相关制度规范和风险控制；
1.3.2区域财务资金部根据资金中心分配的管控权限，负责
本区域内所属项目的数据整合与分析、操作细则规范以及风险管
控；
1.3.3集团內各公司作为资金中心成员单位，按照资金中心
和区域的规范与要求，操作本公司的资金计划、调拨、使用和结
算，以及相关分析。
1.4适用范围
本规范所有内容，如无特殊说明，均无差别地适用于碧桂园
集团内所有公司，包括全资子公司和控股子公司，以及境内和境
外所有板块。
第二章
银企直联与合作银行
2.1银企直联
2.1.1定义：企业网上银行，是指客户通过通用浏览器方式
获得银行服务。而“银企直联”则是指将银行企业网上银行系统
和企业的财务软件系统或ERP系统（如用友NC系统）相联接，企业直接通过财务系统的界面就可享受银行账户信息查询、下载、转账支付三大类服务，并可由客户根据需要自行在其财务系统中
定制更多个性化功能。
2.1.2银企直联是提高资金管理效率，强化资金风险管控的重要工具，也是集团资金池建设的重要系统基础。
2.2银企直联银行及其管控
2.2.1碧桂园集团与12家合作银行建立银企直联合作关系,包括：中国农业银行、中国银行、中国工商银行、中国建设银行、顺德农商行、中国邮储银行、交通银行、招商银行、广东发展银
行、浦东发展银行、民生银行、汇丰银行；
2.2.2集团内公司应该尽量将账户开立在银企直联内银行，所有的银企直联银行账户均必须加入银企直联系统（即开通NC网银）；
2.2.3加入银企直联的账户应使用NC网银进行查询、下载
和转账等业务，不得再使用企业网上银行，且原则上不得再使用
支票付款（不能使用NC网银付款的监管户除外）。
2.3非银企直联银行及其管控
2.3.1非银企直联银行无法通过NC网银进行查询、下载和
支付等，故仍需通过手工进行相关操作；
2.3.2各公司应尽量减少非银企直联银行的使用，且该部分
账户原则上不得开立和使用企业网上银行，如须开立必须经过特
殊申请，且企业网上银行必须有3个操作员，单笔支付限额为500万，单日支付限额为3000万。
2.4合作银行引入与认证
各公司须按照资金中心公布的合作银行名单选择合作银行，如需引入名单外银行，必须经过专门审批流程由资金中心审批同
意方可引入合作。
第三章资金账户管理
3.1目的为加强碧桂园集团公司对资金的集中管理与监控，基于银企
直联管控策略，特制订了相关的账户管理办法。
3.2账户分类：按开户机构
按资金账户在外部银行开设还是内部资金中心开设，将账户
分为內部账户和外部账户：
3.2.1外部账户：指资金中心及成员单位在商业银行开立的账户；
3.2.2内部账户：指为了资金集中管理和内部计价，集团内
各公司作为资金中心成员单位在资金中心开立的账户。
3.3账户分类：按总分关系
按银企直联系统中账户的总分关系，外部账户分为资金中心
总账户和各公司分账户：
3.3.1总账户：指资金中心在商业银行开立的集团账户的主
账户，每家银企直联银行每个币种开立一个主账户，用于上收成
员单位收入户资金、给成员单位下拨户下拨资金以及办理资金中
心的日常结算；
3.3.2分账户：指成员单位在商业银行以自身名义开立的账
户，与资金中心的总账户共同构成集团账户体系。
3.4账户分类：按功能
按账户功能的不同，将所有成员单位外部账户（分账户）分
为下拨户、收入户和监管户，成员单位所有外部账户必须分为且
只能分为这三
类功能，并严格遵守相关管理要求：
3.4.1下拨户：资金中心用于下拨资金到成员单位的账户，也是成员单位的主要支出账户，除了监管账户外，所有对外付款
均须从该类账户支付。下拨户不得对外收款；
3.4.2收入户：成员单位主要收入账户，以及资金中心用于
上收成员单位资金的账户，除了监管账户以外，对外收款必须进
入该类账户。收入户不得用于对外支付；
3.4.3监管户：指资金用途受限制的账户，如预售资金监管
户和保证金账户等，该类账户因受监管，其资金无法进行归集,资金中心主要对其实行监控管理。该类账户可兼做部分对外收入
或支出，解控出来的资金应尽量划拨到收入户。
3.5资金账户的开立、变更和注销
3.5.1外部银行账户的开立
（1）外部银行开立前必须提交申请流程经资金中心审批,严禁未经审批开立银行账户；
（2）外部银行开立时须预留银行印鉴，印鉴必须至少包含
成员单位财务专用章以及成员单位一位财务人员私章（出纳、会
计或主管）；
（3）如开户银行为银企直联银行，须在账户开立后的三日
內提交资金申请加入银企直联（开通NC网银）。
应该修改为：三口内向银行提交账号授权申请，及时加入集团资金池
3.5.2外部银行账户的变更
（1）
外部银行账户因人员变动、或成员单位相关信息变动
需要变更账户信息时，须先提交变更申请经资金中心审批，严禁
未经审批变更银行账户；
（2）
成员单位预留印鉴私章所有人发生变动，要求在3个
工作日内发起变更申请，并在7个工作日内完成预留印鉴变更。
3.5.3外部银行账户的注销
（1）
外部银行注销前须先提交申请经资金中心审批，严禁
未经审批注销银行账户；
（2）
如为银企直联账户，须先提交资金取消银企直联方可
办理销户；
（3）
银行账户注销前须与银行对账确保对账余额相同，并
核对利息是否结清和正确，相关票据、支付密码器和其他网银支
付工具均应返还银行。
3.5.4内部账户的开立、变更和注销
内部账户的开/变/销申请流程与外部银行账户相同，只是不
用到银行柜台办理开户手续，由资金中心在审批完成后通过系统
开立和设置权限。
第四章
资金计划管理
4.1a的资金计划及其执行作为集团头寸规划和收支管理的重要参考,对提高资金使用效率有着非常重要的意义。
4.2资金计划编制周期
碧桂园集团资金计划分为年度计划、季度计划和月度计划，目前以年度计划和月度滚动三个月计划为主。
4.3资金计划的三级审批和分配
4.3.1资金计划的编制必须严格遵循“三收三支”原则，在期
初由各成员单位编制和上报，区域/板块汇总和审批后呈资金中
心审批。
4.3.2资金中心根据集团整体收支目标，进行头寸规划，确定
当期收支额度，并分解到各区域/板块，区域/板块再次分解至所
属区域/板块各成员单位，各成员单位司按审批后计划进行资金
计划调整，以调整后的收支计划作为当期执行目标。
4.4资金计划控制付款
4.4.1为了更好地贯彻执行“三收三支”管理原则，要求各
成员单位款项支付以当期资金计划计划支付金额为限额；
4.4.2资金管理系统自动判断成员单位累计支付是否超出限
额，如超出限额系统将对成员单位的制单付款行为提示错误，导
致无法出款。
4.5资金计划的追加
4.5.1资金中心原则上不接受成员单位临时性支付计划追加,如有则须走特殊申请呈相关领导审批；
4.5.2资金中心保留月中追加或调整收支计划的权利，成员单
位必须配合和严格遵循相关调整。
4.6资金计划考核
资金计划考核以准确性考核和收支考核为主，相关考核细则
根据管扌空需要另行拟定和发布。
第五章资金结算管理
5.1结算业务涵盖内容
5.1.1成员单位的收款结算和资金上划至资金中心的业务；
5.1.2资金中心下拨资金到成员单位以及成员单位的付款结
算业务；
5.1.3内部成员单位间的内转结算业务；
5.1?4成员单位的票据结算业务。
5.2碧桂园集团资金结算原则
5.2.1“谁的钱进谁的账，由谁使用”，对于成员单位收入户
上收至资金中心总账户的资金，资金中心利用为成员单位建立的内部账户，核算其内部存款，成员单位需要使用时可在内部存款
额度内从资金中心支取；
5.2.2“集团资金中心不垫款”，下属成员单位在资金中心的内部账户余额不足时，资金中心不代垫或临时性借支，成员单
位只能通过內部贷款向资金中心借款；应说明成员单位不可透支
5.2.3“资金中心不统一结算”，各成员单位的对外收付款,均由各成员单位自行处理，资金中心不代为结算。资金中心不处
理成员单位的结算业务
5.3对外收款及资金上收
5.3.1成员单位对外收款应主要进入收入户，部分进入监管
账户，监管账户资金解控后成员单位尽快将可动用资金调入收入
户；
5.3.2资金中心设置上收规则，通过NC系统，定期将成员单
位的收入户上的资金全部或部分上收至资金中心总账户；
5.3.3资金中心于资金上收后，根据资金上收回单，完成成
员单位内部账户入账，核算内部存款；
5.3.4资金中心根据“上收回单”生成收款凭证给成员单位
的作为成员单位的入账依据。
5.4资金下拨及对外付款
5.4.1资金中心结合月度资金计划和月中分解计划、或成员
单位的实际付款申请，定期生成“下拨单”；（系统支持手工、自
动下拨）
5.4.2资金中心根据“资金收支计划调度表”生成“资金下
拨单”，通过与网银接口，发送支付指令到银行，将资金从资金
中心总账户下拨到成员单位下拨户；
5.4.3资金中心根据划款成功的“下拨回单”生成结算凭证，并记录成员单位内部账户的存款减少;5?4.4资金中心根据结算凭证生成“下拨回单”，并及时提供
给成员单位作为入账依据；
5.4.5成员单位对外付款应主要使用下拨户，部分可从监管
户出款。若成员单位资金账户余额不足支付款项，则需要申请内
部或外部贷款，补充资金余额。
5.5内部转账结算
5.5.1成员单位之间的内部交易，通过其在资金中心的内部
账户进行内部转账结算；
5.5.2内部转账的流程
（1）
由内部付款单位正确填写委托付款书，注明付款方式
为内部转账，付款单位内部审批无误后提交给资金中心；
（2）
由资金中心出纳对提交的委托付款书进行经办，对委
托付款书的金额，账号等项目进行审核；
（3）
由资金中心结算会计对经办后的委托付款书进行复
核处理，并生成内部转账凭证；
（4）
由资金中心出纳负责生成“调拨回单”，提供给收款
方作为入账依据；付款方根据资金中心提供的“调拨回单”回单
入账。…资金中心不处理成员间银行间的资金调拨
5.5.3资金中心在内部转账过程中，当付款单位内部账户余
额不足时，不予支付;5?5?4结算中心进行内部转账处理后应及时入账，核算收款
方成
员单位内部存款的增加，以及付款方内部存款的减少，确保
内部账户存款计息的准确性。
5.6结算安全性管理要求
5.6.1资金中心和成员单位的重要空白凭证包括银行购入的转账支票、现金支票、业务委托书等必须锁入保险柜妥善保管，领用和报废时均须进行登记备案；
5.6.2银企直联内银行账户严禁使用企业网上银行进行查询、对账，除监管要求限制只能通过支票出款的监管户外，禁止使用
支票付款；
5.6.3银企直联外银行账户开通企业网上银行须先经资金中
心审批，且必须设置三个操作员，对外支付单笔限额为500万，单日限额为3000万；
5.6.4银行账户预留印鉴财务专用章和私章应分别由专人保
管，NC网银和企业网银USBKEY和密码由所属操作人保管和操作，不得转交他人，不得在网吧等公共场所使用NC网银或企业网银，相关操作完毕应立即关闭网银系统。
5.6CA证书管理
第六章内部存款业务
6.1概述
碧桂园集团资金中心对成员单位上收的到总账户的资金，通
过内部账户核算内部存款，并予以计息。
6.2内部存款类型
内部存款分为活期存款、定期存款和通知存款，存款利率按
照市场利率上下浮动，具体以资金中心公布的利率为准。
6.3内部定期存款
6.3.1成员单位申请办理內部定期存款业务，资金中心审核
后，根据其申请将该单位的内部活期存款转为定期存款并开具内
部定期存单；
6.3.2定期存款到期时，成员单位持内部定期存单办理支取
本金利息。资金中心审查无误后，按规定利率计算利息，并将本
息划入成员单位内部活期存款账户；
6.3.3成员单位定期存款到期不取，逾期部分按支取日的内
部活期存款利率计付利息;6.3?4成员单位在定期存款未到期需全部或部分提前支取时,只允许提前支取一次，支取部分应按支取日的内部活期存款利率
计付利息，并将全部或部分支取本金及利息转入其内部活期存款
账户，剩余本金另开立新的内部定期存单，按原定期存款所定存
期和利率执行。
6?4内部通知存款
6.4.1资金中心可为成员单位办理通知存款业务，成员单位
在存入款项时不必约定存期，而是提前通知结算中心支取日期和
支取金额。
6.4.2成员单位存入通知存款的业务流程与内部定期存款业
务流程相同，按集团规定的一天或七天通知存款利率计息。
6.4.3通知存款遇到以下情况，按当日的内部活期存款利率
计息：
（1）
实际存款期限不足通知期限；
（2）
未提前通知而支取的支取部分；
（3）
已办理通知手续而提前支取的部分；已办理通知手续
逾期支取的，逾期期间的部分；
（4）
支取金额不足约定金额的支取部分；支取金额超过约
定金额的超额部分；
（5）支取金额不足最低支取金额的。
6?4?4通知存款部分支取，留存部分高于最低起存金额的，需
重新填写內部存单，从原开户日计算存期；留存部分低于起存金
额的，按内部活期存款计息并转入内部活期存款账户。
第七章内部贷款业务
7.1概述
成员单位出现资金缺口，需要集团调剂，必须按内部贷款方
式操作，从资金中心申请贷款，并按市场贷款利率浮动计息。
7.2内部贷款流程
7.2.1提交申请：成员单位出现资金缺口，可向资金中心申
请贷款，提交贷款申请单；
7.2.2资格审查：资金中心对申请贷款的成员单位资质进行
审查，审查内容包含但不限于：
(1)
成员单位的经营情况，包括资产负债情况、盈利预期
和现金流情况；
(2)
成员单位的负债指标，是否符合集团的借贷比限制。
7.2.3贷款合同：资金中心与成员单位就贷款金额、期限、利
率达成一致后，资金系统生成贷款合同。
7.2.4放款：资金中心按照合同约定的放款时间和金额，将款
项划入成员单位内部账户，该部分款项作为成员单位的资金，7.3计息与还贷
7.3.1计息
内部贷款与外部贷款一样，按日计息并定期自动扣收，成员
单位应保证内部账户有足够资金用于扣息。
7.3.2内部贷款原则上不允许提前还贷,如需提前还贷须走特
殊申请流程。
第八章风险控制条例
8.1概述
对于不符合本规范的违规操作行为，实行分级处理制度，违
规等级越高（三级为最高），处罚相对越严重。
8.2违规行为分级原则
8.2.1一级违规操作行为是指前述规定需经资金中心或集团
审批方可进行的操作，未经审批操作的，且未给集团造成经济损
失的违规行为，如未经审批引入合作银行或开立账户但尚未造成
经济损失。
8.2.2二级违规操作行为是指结算业务中的失误操作和违规
操作行为，未造成严重经济损失的，如委托他人进行网银付款操
作。
8.2.3三级违规操作行为是指给集团造成严重经济损失，或虽
未造成经济损失但是设计伪造文件、印章等恶劣行径的违规行为。
8?3违规行为的处理
8.3.1一级违规行为通过通过批评和考核扣分方式进行处理；
8.3.2二级违规操作行为处以适当的经济处罚或行政处罚；
8.3.3三级违规行为一经发现立即对相关人员进行行政处罚
和追究经济损失，且保留追究其法律责任的权利；
8.3.4具体行为等级由财务资金中心根据情节轻重进行审定
或呈相关领导审定。
第九章附件
9.1附件一：《碧桂园集团资金池相关业务操作流程》
9.2附件二：《碧桂园集团NC资金管理系统操作手册》
9.3附件三：《碧桂园集团资金中心业务会计核算办法》
9.4相关具体业务信息或考核细则后续另行发布。
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