篇一：义务教育集团化办学管理模式
2019年第12期科教义务教育集团化办学的问题及对策分析安徽芜湖241000）（安师大教育集团，【摘要】本文将对义务教育领域中教育集团化办学中所存在的问题进行简要分析探讨，并针对性地提出相关解决对策，以期能够为相关业内人士提供理论参考。集团化办学【关键词】义务教育；教育集团化；【中图分类号】G522.7【文献标志码】A随着社会经济的不断发展，如今国民对于优质教育的实际需求性也全国各地都在不断提升。为能够满足如今的国民优质教育的实际需求，而义务教育集团化办学便是我国开始进行多种进行的教育改革和实践，部分地区时间探索后的结果。但由于集团化办学的发展时间比较短，其在实际应用过程中仍旧有着诸多的问题，该如何对这些问题进行及时有效的解决，是如今众多业内人士亟待解决的重要问题。至还会因为激励评价机制的不合理导致人员出现负面情绪。姻朱梦二尧义务教育集团化办学对策（一）政府充分的发挥自身的区域统筹能力对于教育集团化办学，地方政府要能够充分认识到义务教育集团化办学对区域人才培养的实际作用，充分地的结合本区域的实际情况与区教育集团化办学的实际特点，制定出能够进一步促进教育集团发展的配地方政府还要套政策，从而对教育集团实施有效的政策引导。除此之外，结合每所学校的实际特点对教育集团内的诸多教育资源进行有效的统筹管理，确保众多学校都能够对教育资源进行充分的利用，防止出现资源浪费情况。（二）创新集团化办学管理模式与机制对于集团化办学管理机制，教育集团需要组建专业化的研究队伍，然后结合如今集团化办学过程中所遇到的诸多问题、难点进行深入的研究分析，然后针对这些问题对现有的集团化办学管理机制进行进一步的完教育联盟等成功办善补充。其次，研究队伍还要对国内外的诸多合作办学、结合教育集团的实际情况，对诸多成学经验进行研究分析，并以此为基础，功经验进行适当的修改，最终对集团化办学的诸多方面内容进行完善和补充。最后，为能够有效地加强教育集团的实际管理效果，教育集团还要实行管教分离的新型管理办法，并且结合自身的实际情况建立一套负责教育集团管理的内部治理体系，以此来对教育集团的诸多日常工作进行统筹管理而不会直工作。至于教育集团中的学校成员，则只负责对学生的教育工作，接参与到教育集团的实际管理过程，从而降低学校对于教育集团管理的影响，促使教育集团能够一直朝着根本发展目标持续发展。（三）完善师资队伍建设以及资源配置在教育集团师资队伍方面，首先教育集团应建立起完善的师资力量培养基地，然后通过以老带新、专业化培训等方式对教育集团中的师资队伍进行全面建设提升。其次在对教师进行培养的时候，集团应着重对教师的专业能力、专业精神、专业研究能力以及教育特色等内容进行培养，从而提高教师的教学能力的同时，提高学校的办学特色。最后对于教师培然后养内容的设置，教育集团应充分考虑到如今教学过程中的诸多问题，进一步对问题进行分析研究，进而归纳整合为教师能力培养的相关资料
篇二：义务教育集团化办学管理模式
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E-mail:***************把脉问诊精准施策深度引领基础教育集团化办学管理的机制建构—以南昌市基础教育集团化办学管理模式为例□唐春萍随着教育均衡发展的目标基本实现,越来越多的家长热切希望孩子能接受更优质的教育。实现名校资源利用效益最大化，是加快基础教育均衡化、优质化进程，实现优质教育平民化、普及化的必由之路，也是各级党政领导、教育主管部门和学校校长的责任。根据基础教育优质发展的需要，2016年4月，南昌市教育局在前期组建40个城区义务教育集团化联盟、名校大学区、协作学区的基础上，根据地理位置、历史沿革等，组建6个教育集团Q这是深化教育领域综合改革、加快义务教育优质均衡发展进程、创新办学体制、促进师资队伍建设、提升办学水平、推进城乡共同发展的一次新探索。为深入探讨基础教育集团化办学机制，笔者从南昌市基础教育集团化办学的实践探索出发，以集团化办学的管理机制研究为切入□，总结南昌市在基础教育集团化办学管理模式上的特点、优势，分析其不足和原因，以期准确呈现基础教育集团化办学管理现实样态，并在实践中梳理提炼，力求寻找科学、有效的基础教育集团化办学管理模式。□、基础教育集团化办学的现实样态我们选取南昌市5个基础教育集团，包括南昌一中教育集团、南昌二中教育集团、南昌二十八中教育集团、南师附小教育集团和站前路学校教育集团为研究对象。5个教育集团成立时间不同，在类别、法人数量、学段层级、集团校紧密程度、学校性质等方面存在一定的差异，都有其自身的独特性，在管理上必然也存在不同的特点。我们对集团学校文化建设、管理制度、课程设置、资源共享、干部与教师流动、师资队伍建设、监督与评价机制等7个方面进行研究，综合分析基础教育集团化办学管理的现实样态，发现南昌市基础教育集团化办学有以下成效和优点：重视集团学校文化建设，注重文化共融，鼓励各校根据自身实际建立具有本校特色的学校文化，避免出现同质化的问题；在管理上能较好地处理“集团主导”与"自主管理”的关系；合理、充分共享物力、人力和网络等资源；制定干部与教师流动制度，总校与分校"以?
2021/1一换一_’，破解优质教育资源稀释的问题，同
时充分尊重教师意愿，提升教师幸福感；重视师资队伍建设，通过引进人才以及多种培训形式提高师资水平;制定了监督与评价机制，能够及时发现问题，督促整改。同时，我们发现南昌市基础教育集团化办学在管ji上存在以下问题：集团校要接受集团和区教育行政部门的双重领导，学校事务性工作繁重，工作量和压力加大；集团内部管理层级较多，效率不高；课程与教学共享程度不高，融合度不够。g、基础教育集团化办学管理机制构建学校管理机制就是学校系统中各个环节、各种要素在运行中相互联系、分工合作、协调耦合，从而形成特定功能并且高效实现各项目标的运行轨迹和活动方式。集团化办学管理是学校管理的升级。根据对南昌市基础教育集团化办学管理现状的分析，我们在总结、提炼的基础上，尝试构建基础教育集团化办学的管理机制。(一）“以人为本”的管理理念学校是有目的地培养人的社会组织，学校教育的出发点和最终目的是促进人的全面可持续发展，人是学校管理中最重要的因素。基础教育集团化办学应树立“以人为本”的管理理念，服务于人的价值的实现与提升;应关心、尊重和爱护师生，满足师生的发展需要，为师生创造和谐的环境，让师生参与到学校建设中来，发挥教师和学生的主体作用。(二）六大管理要素集团化办学的管理要素主要包括学校文化、课程与教学、师资建设、资源共享、监督与评价、组织架构六大要素。学校文化具有价值引导、观念整合、情感激励、规范调节等重要作用，抓住学校文化建设可以牵一发而动全身。教育集团由[m/育/iu/橘】彳t
责编/万永勇
E-mail:***************多个学校组成，如何处理总校与集团校之间的不同文化，就显得尤为重要。课程的设计与实施是集团化办学的核心竞争力之一。基础教育集团应该重视课程与教学的管理，要在开设好国家课程夕卜，鼓励各校区进行特色课程开发;注重课程协同规划，优质特色课程可在各校区间共享；各校区之间交流课程建设与管理经验，共享高效教学模式和优秀教学经验，共同解决在课程与教学管理上遇到的问题,进而提升管理效能。教师素质决定着教育教学水平，因此基础教育集团要注重师资队伍建设，比如加大招聘和培训力度，创造条件吸引优秀教师进入集团；开展多种形式的教师培训，如校区联动大教研、师徒结对、同课异构，为教师创设成长平台，提高教师专业水平。基础教育集团学校之间的资源共享程度越高、范围越广，就越能发挥名校的辐射、带动作用，从而更好、更快地促进新校或薄弱学校的发展。教育集团内部应形成资源共享机制，创新资源共享形式，实现资源的优化配置。集团化办学规模扩大，利益主体复杂，为了规范各校的办学实践，提高办学的科学性与有效性，需要制定合理的监督与评价机制。调查发现，南昌市各基础教育集团监督与评价机制不同。对此，集团内部应制定详细的监督与评价标准，构建科学合理的集团绩效评估体系，定期开展监督与评价。扁平化的组织结构管理层级减少，可以提高集团内部的沟hilj刊?
【教/育/级/播】责编/万永勇
K-mail:jxjywyy@126xom通效率，有利于发挥教师的积极性和创造性,促进人才快速成长。笔者结合南昌市基础教育集团化办学管理的现实样态，尝试建构南昌市集团化办学管理组织架构，即：各个教育集团成立总务处，总务处下设集团秘书处，负责集团日常事务的管理，子校设后勤中心与集团秘书处对接；总校和子校分别设置学生发展中心、教师发展中心、教学管理中心、课程发展中心、督导评估中心、科研教研中心，对接管理各项事务。(三）管理运行机制1.决策机制由多个法人个体组成的教育集团拥有各自的决策权。一个法人个体组成的教育集团也应注重决策的科学性和可行性。因为每所学校的发展状况不同，都具有S身的独特性，母校制定的决策方案可能不适应子校的实际情况。因此，子校和母校就需要联合决策，召开讨论会听取各校意见。在决策过程中，随着子校和母校利益相关方互相影响的增加，就可能提高决策的科学性和可行性。2.沟通机制集团化办学沟通机制的构成要素包括沟通理念、沟通制度、沟通方式、沟通频率等。第一，沟通理念是关键。基础教育集团的办学理念、管理理念、愿景和价值观，能否被组织成员所接受、理解、内化，会对集团校之间的沟通交流产生影响。组织成员只有形成共识，沟通机制才能较好地运行。第二，沟通制度是保障。为了保障沟通的顺利进行，基础教育集团内部需要制订具体的落实准则。第三，沟通方式是沟通机制运作的核心。各集团校应根据实际情况灵活采用不同的沟通方式，例如，多方会谈、联席会议、个别谈话等，或通过QQ、微信、电子邮件进行沟通。第四，集团之间应定期进行沟通，至少在学期初、期中和学期末要全面交流，平时有重要事件要及时进行沟通，以确保沟通的及时性与有效性。3.合作机制基础教育集团由多个学校为了共同的办学目标2021/1而走到一起，由于各校的利益诉求不一致或实力、资源不平衡，在合作过程中可能会产生矛盾或冲突，因
此就需要构建合作机制，包括资源共享机制、教学研修共享机制、风险共担机制、利益分配机制来对相关利益主体进行约束。4.
激励机制激励机制能够推动集团化办学的发展。一方面，要唤醒组织成员的进取心，提升内在动力；另一方面，需要一定的外在激励措施。要将精神激励与物质激励相结合，如，对表现优秀的人员给予通报表扬、口头嘉奖、颁发荣誉证书，或者与职务晋升、外出学习机会挂钩；物质上给予一定的奖励，比如不违反规定的前提下，给参与人员提供额外的津贴与福利等。5.评价机制评价是对集团化办学效果的总结,构建科学的评价机制能够促进办学效果的提升。评价主体应多元化，评价方式应多样化；制定系统、科学的评价体系，同时注重评价后的反馈，切实发挥评价的改进作用。(四）管理方式传统的管理方式往往过于专断，缺乏民主，严格按照量化标准，关注物本，忽视人的情感与需要。对此，基础教育集团应转变管理方式，树立“以人为本”
的管理理念，将制度与文化结合起来，将制度和秩序的变革与人的价值重组结合起来，采用刚性与柔性相结合的管理方式。总之，基础教育集团化办学管理是一项复杂的系统工程，需要不断激发各利益主体的合作动力，不断提升各方的专业能力，并在实践中不断总结经验，逐步提升办学效果。?(作者系江西省南昌市教育科学研究所副所长）[本文系江西省教育科学“十三五”规划2019年度普通类重点课题《南昌市基础教育集团化办学管理机制研究》阶段性成果。课题编号：19PTZD012]
篇三：义务教育集团化办学管理模式
以集团化办学打造优质学校群促进义务教育均衡发展
北京小学与共和国一起诞生，是唯一一所以首都“北京”命名的小学。建校六十多年来，通过几代北小人的努力，这所学校成为了全国高水平办学的基础教育名校。
近年来,北京小学积极响应北京市政府“名校办分校"的号召，先后在西城、大兴、丰台、通州、房山等地区开办了八所分校,传播学校的教育思想、管理理念与办学经验，共享优质教育资源。
为了进一步提高教育质量，2011年9月1日，北京小学在西城区教委的支持下,成立北京小学教育集团，探索集团化办学模式。目前,北京小学已经形成了一校多址、一体两翼（寄宿、走读）的办学格局.其中,西城区北京小学教育集团包括:广外分校（直属）、走读部、红山分校、天宁寺分校、红山幼儿园。
集团化办学通过扩大优质教育资源实现高端基础教育均衡化的举措，得到了社会各界的认可、支持和欢迎.北京小学教育集团各分校的办学质量在社会上享有较高的声誉。以集团化模式打造优质学校群,促进义务教育均衡发展，满足老百姓享受优质教育的愿望是我们努力的目标.同时，集团化办学方式在缓解择校热、切实减轻学生课业负担、推进社区文
化建设上也发挥了重要作用。
定位正确是集团化办学的重要前提
北京小学教育集团是一个什么性质的教育集团?通过集团化办学实现什么目标？这是我们必须首先回答的问题。只有从理性的角度对教育集团、集团化办学的定位和目标有了清晰、正确的认识，才不致迷失方向,才能增强改革的效果。
我们认为，北京小学教育集团是在促进义务教育均衡发展的背景下，以办学成效显著的总校为核心，以分校为成员，以共建共享优质教育资源为手段，以打造区域优质学校群为目的的紧密型教育联盟。
公办学校组建的教育集团不是企业,仍是国家公益事业；集团化办学是为了促进教育公平而创新的办学模式，它没有任何营利行为。北京小学的集团化办学目标是打造优质学校群，为更多的儿童提供优质教育.办学“集团化"的内涵是实现教育的均衡化、优质化、特色化，它必须走出“规模发展”的概念，走向“内涵发展”。因此，我们确定的办学宗旨是理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建，提出的集团化发展战略思路是不搞“连锁店”，要搞“联邦制”.
通过几年来的实践和思考，我们认为，集团化办学是公办优质教育资源社会效益最大化的一种有效模式，是学校先进文化的传播方式.
名校引领是集团化办学的总体策略
集团化办学就是要充分发挥名校的辐射、示范、引领、带动作用，使各成员校共享总校办学的先进理念、先进经验，不断提升自己的办学品质。这是集团化办学的总体策略，也是集团化内涵式发展的必由之路.
1。文化引领：从规定动作到培植文化
在集团化办学中，首先要发挥先进文化的影响作用。集团化办学不能简单采用总校对分校发号施令的办法。如果只是用“规定动作"的方式来发挥总校的引领作用，名校办分校是无法达到预期目标的.我们认为,视经验传播与文化传播必须并重，让总校的管理文化、课程文化、教学文化、师德文化等逐步扎根在集团所有师生的心中。
比如，开学典礼反映了北京小学的仪式文化。每学年我们集团都要在北京小学国旗广场举行开学典礼.在隆重的开学典礼上，学长（高年级同学被称为学长）迎新、赠送《弟子规》、教师宣誓等独特的仪式内容使所有新生浸濡在浓浓的文化氛围中。
再如总校的家访文化.北京小学要求集团的一年级教师要对所有新生进行家访，以全面了解学生情况，为有针对性的教育做好准备。其他年级也要按比例每学期进行家访.家访前，学校会有专门的家访文化培训，把家访上升到师德建设与专业发展的高度对待。所以，我们的家访文化受到家长的一致欢迎与好评,分校教师也感受到总校文化的不一般.
为了更有力地推进学校文化建设，集团通过研讨,以总校的文化建设经验为主体，形成了《北京小学教育集团文化建设纲要》。集团的干部、教师人手一册，成为文化引领的载体。同时，为了让广大教师、家长、学生对北京小学文化产生强烈的认同感，我们编印了《北京小学教育集团报》，每两月出一期，人手一份，全面报道集团和各分校近期的办学情况，起到了很好的文化引领作用。
2.队伍培养：从强调“输血"到注重“造血”
集团化办学的核心力量是干部、教师,所以师资队伍建设是诸多工作的重中之重。北京小学有三句话揭示了教师与教育质量、学生成长的关系:“一位好教师,就是一种好教育；一支好团队，凝聚一方好文化；一所好学校，开启一段好人生.”
可见,办好教育集团就要发挥好队伍的作用。怎样才能有效发挥总校优秀师资的作用呢?一方面,集团重视分校干部教师的业务培训工作，通过计划工作研讨会、新教师培训会、专题培训活动等多种方式增强师资队伍力量。另一方面，集团针对不同分校的实际，采用不同的教师流动方式：总校教师轮流到分校任职、总校分校互换教师、分校挂职、总校派遣指导、总校教师到分校顶岗等。
在多年的队伍建设与师资交流中，我们认为，在集团化办学的初始阶段，总校可以用“输血"的方式（外派和轮岗骨
干教师）来支持分校的队伍建设与质量建设。但是，随着集团化办学的深入，最终要把目标投到“造血”上来。因此,我们不是简单地搞教师轮岗和交流,而是派出真正的骨干与学科带头人到分校，一边教学，一边带队伍，传播总校文化，使分校能够在总校的引领下形成较好的教师文化和教研文化，能够培养出骨干教师来。这样，才不至于出现“浓茶变淡茶”的问题。
3.两课建设：从传递方法到特色创生
为了实现内涵发展，集团高度重视课程与课堂建设,因为课程是实现学生发展的重要载体，是实现学校培养目标的重要支柱；而课堂是课程实施的主要渠道，是学校工作的聚焦点.在课程文化与课堂教学文化建设上，我们不是简单地搞移植、搞模仿,不是简单传授几个具体招数，而是以课程与课堂文化为核心，引领分校创生出根植于本校特色的课程与课堂。
首先，集团以北京小学的“四季课程”建设为范例,传播课程文化。北京小学多年来坚守基础教育本真，创造适合儿童发展的课程，使课程建设以五“养”理论（慢养、顺养、牧养、素养、调养）为指导,以“适性教育”理念为核心，以“落实国家课程，融合地方课程,创新校本课程"为思路,发挥学校智慧，把学校培养目标、学生生命成长与北京四季的资源结合起来,创造性构建了独具特色的“四季课程”体系.“四季课程”受到学生的广泛欢迎，也受到家长与教育专
家的充分肯定。因此,集团以这种课程建设的范例引领分校课程的建设.分校也在学习与借鉴总校思想与思路的基础上,结合自身的实际建设课程,而不是简单的照搬。比如，红山分校在移植总校课程体系的基础上，注重研究社区学生实际，对课程内容进行适当调整，使其能够更好地满足广外地区学生的学习需求。而走读部的学校课程建设凸显特色，开发了扩大国际化视野的校本课程、“家校合作悦读会”课程、科学及中医药文化、“1对1”数字化试验课程、少儿京剧课程.
其次,整个集团都以北京小学“实与活”的教学思想为指导,深化课堂研究。“实与活”的课堂教学思想是北京小学多年来的重要研究成果，集团的每一所分校都在努力落实。一方面,我们经常组织小型教学研究活动，通过名师示范课、骨干教师研讨课、专家讲座等方式，把总校总结的教学经验传授给各分校的教师。另一方面，每个学期都要围绕“实与活”的教学思想组织集团大型研讨交流活动,以促进各校总结经验，深化课堂研究，提高教学质量。比如，2014年11月，我们针对“实与活"的课堂如何落实北京市语文学科教学改进意见的问题，组织各个分校各推出一节语文研究课供大家研究，研究课不得重复课型.各分校干部教师围绕这节课从理论到实践进行了一个多月的研讨,分别推出了古诗教学、童话教学、阅读教学、口语交际、群文阅读等课型，有效促进了各分校课堂文化的构建，“实与活"的课堂文化正在形成。同时，集团大型研讨活动对外开放,使其他学校更多的教师分享集团的研究成果.
创新机制是集团化办学的管理智慧
有了好的理念，运行机制建设至关重要。我们在教委的指导、组织下，以项目的方式推进集团化建设，项目研究的重点是“关于北小教育集团组织运行机制建设的研究”“关于北京小学教育集团内部教师交流的研究”。在探索过程中,形成了集团主任委员会、集团教育研发中心、集团质量监控委员会三大组织，通过有效的机制建设促进了分校各个方面的工作。在研究过程中，我们发挥管理智慧，创新了许多有效的集团管理机制。
1.以走校主任办公会促管理研究
北京小学教育集团制定了集团主任办公会制度，每月走进一个校区召开主任办公会,研讨内容包括集团计划工作的推进研究、考察调研分校发展现状、分享各校近期成果、研讨分校存在的问题。通过这种模式,集团主任能比较深入地实地了解分校状况，为分校发展把脉，献计献策，提高了集团管理的实效性。
2.以集团研发中心促成果转化
为了更好地提炼、总结总校的办学经验，以推广到分校,集团成立了北京小学教育集团研发中心.这个研发中心集合了集团内各个方面的骨干。研发中心分为管理中心、课程与
教学中心、教育文化中心.三个中心担负三个方面的研发任务。通过三个中心的工作,我们理清了总校的办学思想、理念与管理方式，研讨了三级课程建设的思路与框架，编印了《北京小学教育集团文化纲要》。
3.以质量监督委员会促质量提升
为了加强集团自身建设，特别是保障集团各分校办学水平的不断提高，我们成立了集团教育教学质量监督委员会。这个委员会由集团主任、学科名师、外聘专家、家长社区代表共同组成。监督委员会每学期定期对分校进行专项视导，通过听课、评课、与师生和家长座谈、听汇报、大会集中反馈等方式，针对专项研究开展质量评估。这一工作有效促进了分校课堂教学质量的提高。
4。以远程教学系统促教研转型
集团办学规模不断扩大，教研活动如何提高实效?我们发挥现代信息手段的作用，用远程教学系统把总校和广外分校连为一体,实现了总校的名师教研资源与分校同步共享，改变了以往的一校一址、独立教研的教研模式，提高了教研管理效益。同时，我们还整合教师继续教育资源,与北京教育学院宣武分院合作，专门开设了网络与面授相结合的集团语文教师继续教育方式，使总校和分校教师同步发展。
制度建设是集团化办学的根本保障
制度是运行的规则,集团所有成员校必须依靠规则形成
事业联盟。因此，我们在集团成立之初就研讨制定了许多制度，包括集团主任办公会制度、干部教师集团内部交流制度、集团学生交流制度、集团教育教学资源共建共享制度、集团教学研讨会制度、新教师培训制度等。比如，集团教师交流制度就规定了教师交流的五种方式：培训、轮换、互换、派遣、挂职。又如集团的新教师培训制度。每年七月，我们都要对集团所有即将上岗的新教师进行系统和细致的岗前培训，使教师在八月按北京小学的教育教学管理与文化要求开展工作。然后，每隔一段时间，我们再针对教师的工作实际进行专题培训,提高教师的专业能力。
公办学校的集团化办学是个新生事物，用均衡方式实现教育公平不能只停留在机会公平上，更应该重视过程的公平.只有高质量的均衡才会受到家长和学生的真正欢迎。我们相信，在各级领导的支持下，集团化办学将会取得更加明显的办学效果。
篇四：义务教育集团化办学管理模式
2021年第10期总第526期TheScienceEducationArticleCollectsNo.10,2021SumNo.526名校集团化办学的模式建构—以鱼洞第二小学教育集团为例——刘玉霞（重庆市巴南区鱼洞第二小学教育集团中图分类号：G632文献标识码：A重庆400000）DOI：10.16871/j.cnki.kjwha.2021.04.063摘要名校集团化办学是当前重庆市巴南区推进义务教资源被迅速地稀释，学校成熟的管理干部和骨干教师不断地被分配到其他分校，消耗了校本部的元气。而新兴校区同质科学合理的集团化化发展倾向严重，走不出新的发展道路，管理模式和机制尚未形成，导致单个学校的管理模式不适应跨地域管理的集团学校发展新形势。因此，资源稀释、同质化和管理重构是摆在我们面前的集团化管理的三大难题。但是名校集团化办学面临着育优质、均衡发展的有效举措，管理上的三大难题，需要建构名校集团化办学模式，从结构、培元、特色等方面引领新校区的高位发展。关键词名校；集团化办学；模式建构TheModeConstructionofRunningSchoolsbyMeansofCollectivization:TakingtheEducationGroupofYudongNo.2ElementarySchoolofBa’nanDistrict,ChongqingCityasanExample//LIUYuxiaAbstractRunningschoolsbymeansofcollectivizationisanef-fectivewaytopromotethebalanceddevelopmentofcompulsoryeducationinBa’nanDistrict,ChongqingCity.However,thecol-lectivizationoffamousschoolsfacesthreedifficultproblemsinmanagement.Itisnecessarytoconstructthecollectivizationmodeoffamousschoolswhichcouldleadthehigh-leveldevelopmentofnewcampusesfromtheaspectsofstructure,consolidatingba-sisandcharacteristics.Keywordsfamousschool;runningschoolsbymeansofcollec-tivization;modeconstruction2名校集团化办学模式建构高位引领校区发展2.1立足固本培元、资源共享，是鱼洞二小教育集做强核心校区，辐射带动其他校区，也就是鱼团办学的第一策略。集团各校区是依靠核心校区，高品洞二小校本部，不断输出管理和资源从而得到高起点、质发展的。尽管鱼洞二小校本部拥有深厚的教育底蕴和优强大母质教育资源，但也经不住长期的消耗和稀释。因此，体、深根固本是集团所有校区优质发展的前提，根深才能叶茂，固本才能培元。教师，教师专业成长集团化办学的最核心力量是干部、如是诸多工作的重中之重。如何让新校区的教师有所提升，何真正以人的发展带动集团的发展，是集团发展的首要任务。经历了从管理人才和优质教师资源输出的稀释模式，到核心校区资源共享、柔性交流、专业引领的共生模式的探资源共享，高位引领校区发索，集团确立“立足固本培元、展”的思路，实现集团化办学的突破和超越。集团将本部校区品牌课程和研究成果在各校区推行，同步开展一系列活更有创意，效果动，借助集体智慧，促使德育活动更加丰富、更明显，更有社会影响力。受益的是民众，集团化办学采取的办法是名校带新校，恒大城校区的成功领办得到了李家沱地区许多民众的赞誉。近一两年，家长们踊跃地把孩子送到恒大城校区就读，是对我们工作的最大肯定。2016年全区小学教学质量测查，鱼洞二小恒大城鱼洞二小校本部、东城校区同时稳居第一，恒大城校区在重庆市小学校区获得第二名。短短几年时间，1名校集团化办学面临的难题名校集团化办学是当前我区推进义务教育优质、均衡发展的有效举措，我区名校集团化办学从2007年鱼洞第二（以下简称鱼洞二小教育集团）领办新建东城小学教育集团小学开始，就已经在全区走上了探索之路。2010年鱼洞二小教育集团又领办了新建的恒大城小学，形成了名校+新校的集团化办学雏形；2016年开始至今，鱼洞二小教育集团相继领办了新建的巴南小学、星澜汇小学、融创小学、昕辉小学和珠江城小学，成为目前我区最大的小学集团化学校。鱼洞二小教育集团短时间内如此大规模地扩张，导致鱼洞二小校本部这个老牌的巴南优质名校、重庆市示范小学优质基金项目：本文系重庆市教育科学“十三五”规划2018年度重点课题“‘名校+新校’集团化办学的职初教师专业发展的实证研究”（课题批的研究成果。准号：2018-12-231，项目负责人：包小莉）刘玉霞（1971—）重庆市巴南区鱼洞第二小学教育集团总校长，研究方向为教育管理。作者简介：，女，教育学硕士，高级教师，136界声名鹊起，承办了全市科技教育交流活动，迎接了韩国、英国、美国等国来宾的参观访问，恒大城校区已然成为巴南小学界的后起之秀。这充分诠释了优势资源共享、高位引领校区发展所带来的集团化办学优势。2.2立足优化结构，追求效益，探索集团化管理策略随着校区的增加，教师和学生数量激增，学校原有的组织机构、管理制度和运行机制均受到了前所未有的挑战。为了顺应这一变化，我们的策略是主动变革，着力在集团管理的组织机构、管理制度和运行机制上做整体调整，力争取得较好的办学成效，把更多的优质教育办到老百姓的家门口。学校探索出“核心管理团队+校区执行团队”的多校区一体化科学管理策略，创造性地实施校长（法人）总负责之下的执行校长负责制，构建起“横向+纵向”的板块管理模式。核心管理团队注重顶层设计，谋划学校发展愿景，将重心下沉，实施扁平化管理。校区执行团队负责校区全面工作，落实集团的目标任务。“横向板块”保障优质教育经验的整体移植，降低集团化办学因规模扩大而带来的优质品牌稀释风险。鱼洞二小教育集团基于集团化办学特点，形成学校校级班子分管横向板块和各校区中层领导执行横向板块的管理模式。在集团内部，各校区执行校长分管教学、德育、后勤、督导、信息技术、办公室事务等横向板块，同时负责指导各校区的管理工作。这些板块照搬鱼洞二小核心校区的优质管理经验和模式。各校区中层与校级班子的横向板块相对接，确保校区全面工作的有序开展，提质增效。同时，在各个校区内实施年级组长和分管行政平行管理制度，建立了从宏观到微观的横向管理模式。“纵向板块”保障基于优质教育经验的精细管理和有益创新。在学校校级班子分管的横向模块中，各校区中层领导为纵向执行层，依托纵向决策与自我创新提升管理效能。整个管理机制坚持“谁主管，谁负责”的原则，权责明晰，高效运行。“横向板块”与“纵向板块”的有效结合，减少了新校区经验累积的重复性工作，同时也给予了更多年轻干部一线教育教学管理工作的锻炼机会，极大调动了中青年教师的工作热情，在提高干部队伍素质的同时，促进了鱼洞二小教育集团的跨越式发展。在建校之初，每所校区的人员来自不同地区，都会面临管理团队需要磨合，教师队伍参差不齐，各项工作内容不一、标准不一、认识不一等问题。这些问题会让管理工作产生内耗，影响工作效率，阻碍学校的优质发展。为了缩短磨合和摸索的过程，充分利用核心校区已有的先进管理经验，提高新校区的管理效能，鱼洞二小教育集团制订了《鱼洞二小教育集团管理制度汇编》，通过收集、整理和更新多年来集团行之有效的236个管理制度，形成固化的集团工作标准和工作流程，并将其平移到新校区的各个管理领域。当各基础教育项工作都有了操作手册和流程的时候，新手也能很快上路，减少了工作的盲目性和随意性，充分体现了优质资源的共享与共建。2.3立足整体发展、特色发展，实现各美其美、美美与共对于新校区的发展而言，移植不是最终目的，当一套成熟的体系在组织内部应用自如之后，必将会创生新的理念和方法。因此，当标准化和流程化完成了它们在建校初期的使命之后，随着时光的推移，它们将被新的标准和流程替代，产生适合本校区特色发展的新流程和新标准。那时候，名校带新校也阶段性地完成了它的使命。从另一个层面上讲，集团化学校的新校区发展一定会有一个“模仿—生长—创生”的过程。我们对于集团分校的办学原则是“各美其美、美美与共”。这就是我们通常所说的“和而不同”，不论每一所学校如何发展，教育的出发点和落脚点都是一样的。从这个意义上讲，教育应该是同质化的。因为每一所学校都离不开立德树人的根本教育方针，目标虽然一致，路径却不一定相同。鱼洞二小教育集团提出了自己的共同愿景，以此来统揽和体现一个“和”字。鱼洞二小教育集团立足以人为本的主体性教育理论，提出了“精彩每一个孩子”的办学理念和“做自己，更精彩”的文化理念，倡导每个校区有特色、有创新，成就最好的自己。因此，在设计每所新学校的发展蓝图时，各有不同。在鱼洞二小“做自己，更精彩”的文化主题下，引领集团发展的核心价值追求和办学文化方向。在各校区高度认同的基础上，各校区的培养目标、课程目标都与集团的办学理念具有高度一致性。集团的整体规划课程建设、学校发展特色都围绕核心价值观进行设计，实现了集团办学文化的同一性和标志性。鱼洞二小教育集团文化建设具有“美美与共”的标志性，校区文化建设又有“各美其美”的个体性。各校区在“做自己，更精彩”的学校文化主题的核心引领下，着力挖掘特色，确保“一校一品”。在整体推进与分校发展的合力下，促进集团各项工作有效推进，大力促进集团各校区优质、均衡地发展。从本部校区的书香校园发展开始，东城校区形成了艺术校园特色；恒大城校区建设“恒大恒强，健康成长”的体育校园特色鲜明；新兴的巴南小学培养“具有传统精神的现代人”，将地域文化与教育文化相结合；星澜汇校区“点亮生命，激活梦想”的办学理念体现的是关爱生命、尊重生命、激活生命、成就生命的教育价值观；融创校区融入创新主题的特色文化也在各校区的发展中逐渐凸显。3结语名校集团化办学模式通过“两个转变”，即从消耗母体到壮大母体的转变、从单向输出到多向反哺的转变，解决了优质教育资源稀释的问题；通过“两个构建”，即构建集团品牌识别系统、构建校区个性化发展蓝图，解决了同质化问题。编辑张效瑞137
篇五：义务教育集团化办学管理模式
义务教育集团化办学的应然特征、实然问题与对策建议2017年教育部部长陈宝生在接受中央媒体采访时将“推进优质学校集团化办学”位列教育均等化工作三件事之首。2018年全国两会上，集团化办学再成热点。义务教育集团化办学迅速由沿海经济发达地区的一、二线城市由点到面向中西部地区逐步发展。在推进义务教育均衡发展的背景下需要我们不断追问和省思的是：为什么要集团化办学？集团化办学的初衷是什么?当前存在哪些问题阻碍集团化办学的发展?如何推进深化义务教育集团化办学?本文针对以上问题进行深入探讨。其作用机理是经高效澄清池泥水分离后剩余絮体颗粒在滤层孔隙水流迁移过程中发生5种基本效能：沉淀、惯性、截阻、扩散、水动力效应。由于滤料的组成具有特殊功效（这是高效重力均粒滤池和传统滤池的关键区别）过滤水头损失小，反洗水耗低（≤1%）滤速大，出水水质好。一、推进义务教育均衡优质发展背景下集团化办学的应然特征所谓义务教育集团化办学是为实现区域内义务教育高水平均衡发展，以一所名校或者一所具有优质教育资源的学校为龙头，带动区域中若干所学校，通过制定共同的教育发展愿景与目标，组建办学共同体运作方式，达到优质教育资源共建共享，实现集团内所有成员校整体均衡优质协调发展的一种办学治理模式和组织管理模式[1]。义务教育集团化办学探索最早在1999年以杭州市成立杭州求是小学教育集团开始，2004年起杭州市全面实施名校集团化战略，随后上海市从2005年起实施集团化办学五轮委托管理，集团化办学成为沿海经济与教育发达地区推进义务教育优质均衡发展的基本策略和举措。2012年，国务院出台《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》，提出“发挥优质学校教育资源的带动作用，探索集团化办学，提倡对口帮扶，整体提升学校办学水平”。随后，从沿海经济发达的杭州、上海等地，到各省会大中城市，再到全国各地，集团化办学迅猛发展，建立起大规模、多层次的组织形态，推动学校由单一封闭走向联合开放。目前集团化办学已从探索阶段向深化阶段、从外延式发展向内涵式发展逐渐转变。与其他教育综合改革相比较，集团化办学的应然特征为：1.扩充优质教育资源覆盖面、辐射度，实现区域教育发展的整体推进实施集团化办学的一个核心理念是借助区域优质学校核心品牌效应，通过名校办分校、托管、合作办学、教育联盟等多种模式，充分发挥集团化中优质学校的示范和引领作用，逐步扩大辐射范围，创生新的优质教育资源，实现从“学有所教”向“学有优教”转变。你没有输，阿花。即使景花厂倒了，你也没有输！我们凭自己的智慧和双手在市场上打拼，用自己的青春热血换来生活，不问输赢，只要问心无愧，就不叫输！何况景花厂并没有倒，八十名员工对我们还抱着信心，我们就不能叫输！2.推动校际深度融合与共享共生，激发办学机制创新活力集团化办学，是通过一种组织形式创新来力求实现教育公平。作为办学共同体，通过对集团总校和各成员分校教育资源的重组与优化配置，通过校际开放协同、优势互补，在促进先进办学理念辐射、教育观念转变、科学管理制度共建、治理结构变革、骨干教师流动、教育资源共享、办学文化共生等方面深度合作与融合，激发强化各自的办学活力与优势，增强各成员校的改进与重建能力，发挥各自学校特色，促进集团教育的多样化发展。3.缩小义务教育城乡、区域和校际之间的差距，缓解择校矛盾进入21世纪，随着我国教育普及化程度不断提高，教育不充分、不平衡与优质教育资源短缺的矛盾日益凸显，出现择校风、办班热等违背教育规律和教育公平的现象。集团化办学正是基于教育的公益性，以实现共同福祉、满足老百姓教育需求为主要目标，扩大社会弱势群体享受优质教育的公平机会，成为破解“上好学难”、“择校之风”问题所选择的一条成本低、风险小、成效大的路子，让学生真正受益、家长和社会真正认可。二、义务教育集团化办学中急需解决的主要问题1.集团化办学政府责任与创新动能有待强化激活集团化办学以触动体制、创新机制的方式实现优质教育资源共享，需要地方从政府认识与定位、治理结构、资源配置等方面突破传统体制的种种约束。但目前存在着行政主导统筹力度不够、权力让渡不足，再加上环境政策制度支撑不够，造成集团化办学内在创新动力不足。地方政府和相关教育部门、集团、学校之间有关各方需进一步统一思想，做好顶层设计、政策引领，站在统筹城乡和区域教育均衡优质发展的高度，协调好多方的利益关系，明确职责权利，发挥每一方的积极性。2.集团化办学基本模式与治理机制尚需探索规范
由于集团的组合方式以及各成员校的校情不同，其治理方式与机制极具复杂性。过度融合，容易导致集团文化同质；过于自主，容易导致集团文化分裂。调查发现在集团化办学过程中一些成员校没有从自身的实际情况有选择地对名校教育资源进行吸收，而是盲目照搬名校的所有办学经验，在集团化的发展中失去自身特色[2]。如何处理好行政干预下的组合与文化融合的矛盾，协调好一体化管理与特色办学的矛盾，避免造成学校文化名校化、学校面目趋同化风险，提升集团化办学的融合度、执行力和多元化，急需创新内部治理机制，进行科学的制度设计，切实打破校间“壁垒”。3.集团化办学内在成长与内涵发展有待统筹提升集团化办学要解决的最大难题是优质校如何引领每一所成员校协同生长，并达到内涵发展、特色发展。一些名校短时间扩大化与膨胀化造成优质教育资源稀释，出现“削峰填谷”现象。要“填谷造峰”，尚需破解规模扩大与资源稀释的难题，协调好优质校的对外输血与自身品牌提升的矛盾、规模办学扩大与教育质量提升的矛盾，处理好扩张和积累的关系，这是实现集团化办学又好又快发展的关键。4.集团化办学师资共享与资源配置还需优化提效通过集团化办学的目的是打破校间的边界，通过办学师资在成员校间互派流动轮岗，有效解决各校师资不均衡的现状，实现师资共享。但由于教师编制、职称评定、职务聘任、干部任用等存在校际“壁垒”，教师流动特别是优质学校的名师资源在教育集团内部各校有效流动比较难，或因为集团内在的过快规模扩张，教师培养短时间无法满足发展需求，集团资源配置上来自教育业务部门的专业服务支撑不足，难以保障集团化办学中教师流动、优质课程开发、教科研联动等方面的需要。5.集团化办学政策研究与制度保障亟待支撑跟进目前集团化办学的理论建构还比较薄弱，集团化办学政策保障机制研究相对滞后[3]；对教育集团及各成员学校的办学指导和发展性考核力度不够，还没有建立集团化办学实施状况的定期监测与视导诊断制度，集团化办学的专项考核评价体系和绩效考核制度不完善，尤在绩效工资、职称晋升、岗位聘任和校长办学自主权等方面的激励机制、评价机制、竞争机制还不健全。三、推进义务教育集团化办学的对策建议1.建立行政主导区域统筹的集团化办学体制，全面加快集团化办学进程地方政府既作为政策的倡导者和制定者，也应是政策执行的推动者和干预者。要加强行政主导下区域教育发展的整体规划与战略性调整，确定实施集团化战略的目标、任务与基本原则，围绕“因地制宜、分类指导、量质并举、以质为本”的总体思路，制定一系列推进教育集团化发展的配套政策与措施，深化集团办学体制、投入体制、人事体制创新，为教育集团化办学形成正确的政府引导，营造良好的政策环境。要将推进集团化办学作为区域实施教育综合改革重点工作，列入教育质量评估指标予以考核。2.创新集团化办学治理运行模式，科学指导集团化办学实践进一步规范集团化办学的基本治理模式，完善适合集团办学的现代学校制度建设，是当前集团化办学在发展中需要解决的基本问题。要组建专业研究团队，以集团化办学模式机制创新、办学瓶颈与难点突破等为研究重点，为办学过程中的重大问题提供咨询与论证。要以本地优质教育资源为依托，跨区域合作为纽带，借鉴各地名校办分校、托管、合作办学、教育联盟等办学形式的成功经验，打造具有规模优势、品牌效应的跨区域、跨类别、跨学段教育集团。深入推进管办评分离，赋予教育集团更多的自主发展和内部管理权限，在集团化办学实践中不断优化教育集团内部治理结构，完善集团内部决策机制，健全保障集团化办学运行的理事会制度、章程管理制度，提升集团办学治理能力和水平，促进集团化办学的发展目标和发展类型更加多元可持续发展。首先，文献阅读可以作为教材的有益补充。现有的各类概率论教材，在内容上以经典的概率论知识为主，较少涉及最新的科研成果；在知识编排上注重数学本身的逻辑性，而对如何运用到专业学科的研究所述甚少。所以选择一些内容和难度合适的文献让学生加以研读，既能让学生了解某些学科发展的历程，学科前沿的新理论、新方法，也能使学生了解课程的实践性，更好地激发学生的学习兴趣。3.健全集团化办学激励支持机制，有效促进教师流动与资源共享集团化办学，核心是盘活教师这块最重要的资源。要进一步完善“以县为主”的管理体制，加大区域教育资源统筹力度，积极探索建立“县管校聘”机制，对集团内教师进行整体管理，统筹集团内学校的高级职称和编制，制订集团内骨干教师流动办法，形成骨干教师流动机制，每年集团内教师交流比例不低于符合交流条件教师数的15%[4]。健全流动教师绩效考评制度，落实教师流
动奖励性政策，在绩效考核、职称评聘、评先评优、选任调动等方面向在教育集团内流动或轮岗的教师、干部倾斜。要解决骨干流出带来的质量稀释问题，关键要配套保证集团内教师素质、课程品质等核心要素真正持续发展的机制。通过建立学校核心要素发展中心、教师发展中心和课程建设中心，充分利用智慧教育的成果，建设资源共享平台，使教师从机械流动走向内生发展，使课程建设从分享走向共研，形成教研互动、课程走动、文化互动、教师流动办学激励支持系统，逐步放大基础教育集团化发展的规模和优质资源辐射效应。楚神话中的图腾崇拜呈现出多样性。这是楚的同化各种文化和将不同国家的图腾纳入自身图腾系统的结果。我们只能从楚祖的姓氏，名称、头衔和名誉中看到楚图腾组织和概念的复杂性。4.完善教育集团化办学发展性考核评价与视导诊断制度，促进集团化学校内涵建设与发展依循“优质导向、专业引领、主体激发、创新驱动”的策略，在政策设计上注重目标引领，在实践创新上注重重心下移，进一步激活集团办学活力与生机。要建立教育集团化办学发展性考核评估制度与办法，引入第三方评估机构，建立专业评价体系，重点对集团内部治理和运行、优质资源共享、教师队伍建设、办学水平提升等方面全方位开展发展性绩效评估监测考核，将考核评价与解决问题、促进集团发展相结合，将考评结果与经费奖励、干部任用等相结合。建立集团化办学视导诊断制度，每年定期邀请专家开展办学诊断，及时对集团化办学过程中出现的问题进行纠正、调整，把推动教育集团发展与努力办好每一所学校结合起来，积极预防优质品牌学校“被稀释”和文化构建“同质化”现象，及时排除和调整不利因素。设立推进集团化办学工作的专项奖励，表彰奖励先进集体和个人。5.形成集团化学区化管理协同推进机制，创新义务教育的公共治理体系在推进集团化办学的同时与实行学区化管理相结合，以学区和集团为一体探索学校集群式发展新模式。根据各地各校实际，积极探索有利于优质生成、均衡发展，诸如多法人组合式、单一法人式、委托管理式、同学段联盟、跨学段联合、九年一贯制等办学模式。构建义务教育集团化办学利益主体的协调机制，通过建立管理协调信息共享平台，在集团、成员校、教师、学生、家长和教育行政部门这些利益相关方之间，架设远程互通与现场互动的集团跨域互补链，及时沟通，消除矛盾冲突，协调一致，切实构建共享共生、抱团发展、集成创新的办学新格局，加快实现办好每一所学校和促进各类教育优质均衡发展的目标。[参
考
文
献][1]范勇，田汉族.基础教育集团化办学热的冷思考[J].教育科学研究，2017(6)：32-36.[2]颜嫦嫦.义务教育集团化办学的模式、困境与出路[J].现代中小学教育，2016(12)：1-3.[3]钟秉林.关于基础教育集团化办学的若干思考[J].中国教育学刊，2017(6)：1.[4]张爽.基础教育集团化办学的模式研究[J].教育研究，2017(6)：87-94.
篇六：义务教育集团化办学管理模式
科学推进集团化办学模式，促进教育均衡发展
各地探索成立名校教育集团，推行名校办分校、托管校、联盟校的办学模式，是促进义务教育均衡发展的有效探索，它有利于帮扶与带动薄弱学校提高教育质量，促进当地教育均衡与可持续发展。
为了更好地推行这种集团化办学模式，扬长避短，兴利除弊，推动区域内学校共同发展，促进学校教育质量走向均衡与优质，我们要遵循以下原则。
一是办学独立性原则。名校与联盟的分校之间应保持各自单位的性质与行政隶属关系不变、管理体制不变、经费拨付渠道不变、教职工人事关系与身份不变，确保各自的相对独立与稳定。
二是资源共享性原则。一所名校，通过若干年的努力，其办学思想、办学目标、教育理念、学校管理等各个方面，都有其领先与独到之处，应通过多种方式将这些优质的教育资源与其他分校、托管校、联盟校共享，从而挖掘与盘活各学校现有的资源，实现资源共享，促进教育资源均衡配置。
三是示范带动性原则。发挥名校的办学优势与示范引领作用，通过重新组建管理队伍、互派教师交流任教、共同承担区域内招生任务、统一开展教学研讨、整合教学资源与管理资源等方式，带动相关的联盟学校在办学思想、培养目标、育人模式、教育管理、教学研究等方面共同发展，不断缩小彼此之间的差距，共同迈上新台阶。
四是循序渐进性原则。科学推进领导干部、教师之间的互动交流，让示范学校优秀教师到非示范学校支教、指导，让非示范学校骨干教师到示范学校工作与学习，通过互动交流，取长补短，有效转变薄弱学校的教育管理观念，促进他们因地制宜地把自己学校办出规模，办出特色。在开展互动交流活动过程中，要利用多种方式广泛开展宣传，统一思想，提高认识，争取上级领导、学校教师、学生家长，以及社会各界的理解支持。要采取周密可行的交流措施，循序渐进，逐步推进，确保工作平稳推进，确保各学校之间教育教学与管理等各项工作稳定，确保区域内教育系统与社会的稳定。
在推行教育集团化办学模式的过程中，要具体抓好以下工作。
一是科学地制定工作实施方案。当地教育行政主管部门、教育集团公司与学校要组织力量，认真开展调查研究，反复进行研讨论证，科学制定实施方案。在办学指导思想、目标任务、原则要求、主要内容、政策措施、激励机制、纪律要求等方面，要科学制定出长远规划与年度计划，确保按计划抓好落实。
二是合理配备学校管理班子。要根据各学校自身实际，遵循有关原则，通过多种方式选拔管理人才，合理搭建薄弱学校班子队伍；要通过专题培训、参观考察、互动交流等方式，加强这些管理人员培训，确保他们能在名校管理的示范与指导下，创建出
自己的办学特色，形成自己的发展理念，带动学校教职工狠抓内部管理，狠抓学校教育教学各项工作，不断提升办学质量，缩小与名校之间的差距。
三是着力抓好教师队伍建设。要通过培训与交流等方式，发挥名校教师的示范作用，促进教师素质的不断提升。组织召开经验交流会，让示范学校把自己的办学理念、成功经验、办学特色等先进的东西，通过互相交流的形式介绍出来，为薄弱学校提供学习借鉴的机会；组织教师互动交流，让示范学校优秀教师到非示范学校支教、指导，让非示范学校骨干教师到示范学校工作，促进相互学习，交流提高；组织参观考察学习活动，通过教师到优质学校实地参观学习，促使他们对照反思，开阔视野，更新观念，不断创新，不断发展。
四是全力抓好划片招生工作。进一步摸清区域内的生源情况，科学合理地为每一所学校划定招生区域；实行划片招生、免试就近入学政策；采取多种形式进行招生宣传，严格执行招生政策，有效遏止“择校热”，确保生源不流失，确保所有适龄儿童与少年都“有学上”，并“上好学”。
推行教育集团化办学模式，促进教育质量均衡是关键。在实施过程中，要紧紧抓住教师队伍建设这个关键着力点，通过专项培训、互动交流、参观学习等多种方式，为教师专业成长创建绿色通道，为全面实施素质教育、提升教学水平提供智力保障；通过狠抓教育科研工作，确立课程改革发展的突出地位，为全面提
高学生综合素质与创新能力提供实践支撑。只有这样，学校之间的教育教学质量都提高了，校际的差异缩小了，教育集团化办学才能真正走上健康发展的良性轨道，教育均衡发展的目标才能真正实现。
篇七：义务教育集团化办学管理模式
GUANLIFANGLUE
管理方略集团化亦学治理之道一以山东省济南胜利教育集团为例□王念强[摘要]集团化办学作为助推义务教育优质均衡发展的一种模式，已经在我国多个地区开展
实施。经过近三十年的发展，现已逐渐形成各具特色的区域模式和学校品牌。集团化办学蓬勃发
展的同时面临同质化突出、机制不健全、教育垄断严重的问题。为破解以上困境，胜利教育集团
通过文化先导、管理创新、锻造团队的方式构建出集团化办学的“胜利”之道。[关键词]集团化办学；教育治理；教育现代化中图分类号：G47识码：B
文章编号：1673—9949(2021)05-0043-04一、缘起：深化优质教育资源
辐射的需求基础教育更加公平与高质量的发展是教育改革的时代使命，办好每一所学校，帮助孩子全面发展、快乐成长，需要教育机制体制的不断创新与发展。2017年5月，中共中央办公厅、国务院办公厅
印发的《关于深化教育体制机制
改革的意见》中提出，要“改进
管理模式，试行学区化管理，探索集团化办学，采取委托管理、强校带弱校、学校联盟、九年一贯制等灵活多样的办学形式”。早在
2012年，国务院办公厅印发的《关于规范农村义务教育学校布局
调整的意见》中就提出发挥优质
学校的辐射带动作用，鼓励建立
学校联盟，探索集团化办学，整体提升学校办学水平。集团化办学成
为我国基础教育学校机制体制改
革与创新的重大课题。我们认为，集团化办学即以品
牌学校为“龙头”，创建并依循共
同的办学愿景和学校章程组建形
成教育共同体。各分校在常规管
理、课程建设、队伍建设、硬件设施等方面共享、互动，最终达成优
质教育资源品牌的辐射推广与融
通重塑。当然，教育集团并非简
单的学校行政组合或面子工程，也非纯粹的利益共同体，而是有
思想、有情怀、有使命、有统一
意志和行动力量的生命集合体。二、矛盾：发展趋势与管理体
系问题凸显经过多年的发展，目前集团化
办学已经在多个地区实施，并逐渐
形成各具特色的区域模式和学校
品牌。但同时也面临问题与矛盾，收稿日期：2021-02-08作者简介：王念强，男，高级教师，山东省济南市胜利大街小学校长。2021-543管理方略GUANLIFANGLUE承受着来自各方的质疑。(一）特色不鲜明，同质化突出基础教育集团普遍实行连锁
办学，加之学校对于升学率的片
面追求，使得这种模式极易导致
校园文化趋同，各学校失去该有
的个性，导致“千校一面”。而一
些教育集团管理者认为，保持集
团成员校原有的特色课程和适应
集团所制定的课程管理二者之间
必然存在矛盾。(二〉管现缺乏科学性，机制不健全由于教育集团成员校间距离
各异，导致了不同的管理问题。
一是成员校之间距离过远，组织
体系不一致，导致机构臃肿和繁
杂，既增加了集团的管理难度，也增加了管理资金的投人，进而
影响了对师资队伍建设的投入。
二是成员校间距离过近，则服务
空间高度重合，划片招生产生不
必要的竞争，影响成员校的合作
关系，不利于集团管理。(三）发展畸形化，教台垄断严重集团化办学难以避免抱团式
发展。一方面，教育集团对教师
的吸引力必定强于普通学校，会吸引大量优秀教师，办学质量水
平随之提升，集团品牌效应不断
提高，经济优势不断增加，这种
优势会把更多的优质教育资源集
中在一起，形成一个闭合循环模
式，导致集团对优质教育资源的垄断局面；另一方面，由于其优
秀师资力量和社会声誉的积淀，诸多大学优秀毕业生为获得更好44彳小杳放表202/-5的发展机会，对此类学校趋之若
鹜，造成优秀生源截留，形成对优
秀生源的垄断。三、破解：面向治理现代化的“胜利”之道集团化办学的目标就是让集团
内的孩子能够无差别就学。这种无
差别是品质上的无差别，需要在内
涵和优质上做足文章。胜利大街小
学自2009年起实施名校辐射带动
战略，时机成熟后，依据有关政
策要求，从2013年开始正式领衔
成立胜利教育集团，成为济南市
市中区“试水”集团化办学的十
大教育集团之一。目前，集团已
经拥有胜利、泉景等9个校区。
为实现集团共同体内优质教育资
源品牌的辐射推广与合成再造，胜利教育集团创生了“文化先
导一管理创新一锻造团队”的现
代化发展模式。集团校之间形成
了“点网关系"，以个体的价值最
大化开启最大化的文化系统，发展为一个区块链。10年来，胜利
教育集团将总校先进的理念、课程、教学、管理，以及人才、精神、作风等汇集成为卓越的“胜利文化”，输出、浸润于集团的各个
分校区，实现了优质教育资源的共享、共创、共贏。(一）文化先导，彰显集团现
代精神集团化办学的关键在于人。集团成员形成文化认同是推进改革
迈向深水区的基础。“所有的教师
都带有共同的道德目的：服务于
所有学生的发展、致力于教(二）管师.创新，保障办学高
效优质集团化办学重在打破校际壁
垒，进行资源的共享和共建，发挥优质教育资源的辐射作用，促进成员校共同提升。胜利教育集团不断
创新管理方式，形成了专业化、标准化、数字化的管理特色，走出一
条由表及里、纵深式发展路径。1.专业化管理专业治校首先需要淡化学校治
理的科层取向。教育集团由多元特
色迈向全面优质，师资须实现由单
一学科素养向多学科综合素养跨
越。在胜利教育集团，师生的学
习无处不在。例如，行政例会压
缩琐碎工作布置时间，大部分时
间被用来进行学术分享。中层干
部回归教学一线，展现学术自觉
和专业自觉。学校提出“一组、一
读、一展、一会、一讲、一换、一
人”的“七个一”工作要求。其中，“一人”是指教师要寻找自己
的对标人物，并以此为抓手，梳理自己的教育教学，寻找自己的教学成果与生长点。学校提出
《行政管理与例会集会暂行办
法》，要求行政成员组织例会和
集会必须有学术分享。行政组带
头全员践行“七选二”项目，将个人工作亮点进行梳理，从注重
做了什么，到注意变了什么，让思考看得见，真正实现学校提出
的“坚持高线无上线”。2.
标准化管理集团每年都需要引进大量教
师，集团内部教师流动数目也相当
可观。依靠口耳相传的管理办法难以满足学校日常管理需求，集团迫切需要从人治走向标准化管理。集团发布《办学实施办法》《发展及
经费管理使用办法》等对人员、时间和经费进行规范管理。同时，集团统一了学科教研时间，以实现资源共享、合作共赢。集团聘
请学科指导专家轮流指导。由此，集团全体教师都有共同参与研究
的义务与责任，持续推动教育教
学水平的提升。3.数字化管理随着集团规模扩张，学校地理
位置跨度加大，优质教育资源难以
实时共享，容易出现老校资源集
中、新校资源匿乏的现象。为此，集团借助数字化管理模式破解这
一困境。一方面，集团将智慧校园
理念融入日常管理，教务人员通过
校园云管理服务发布周程安排。教职工既可在线查看周程，也可通过
云管理服务填写公开课和教学硬
件资源使用申请。这种方式减轻
了教师填报纸质申请的工作量，提高了管理的便捷性。智慧校园
管理系统着眼管理环节，通过控
制一诊断一分析一调节一调度等环
节设计，实现了对教育环境、教育资源、教育管理和教育服务等全过
程的智能控制。另一方面，集团定期开办智慧教育环境创建发布会，使教师有机会呈现创建智慧教育
环境的经验、教训和疑问。(三）锻造团队，强化集团
“造血”机能如何避免教育集团规模扩张带
来的优质资_管理方略
GUANLIFANGLUE分校每年也选派部分青年教师到
总校进行跟班锻炼。同时，中层
领导特别是业务教干层，每月都
要组织一次校际教学研究活动；
骨干教师、教学能手、优秀教师
每学期至少在每个校区进行一次
主题展示；集团总校的青年教师
致远会、班主任艺术研究会和名
专业发展基础各不相同，重新整合
既会有理念碰撞，也会对新的管理
模式产生陌生感。因此，可考虑以
统一的绩效考评办法来评估教师，引领教师发展，促进集团实现美
好的发展愿景。集团化办学既是实现教育均
衡发展的政策工具，也是教育体
功？——大卫?哈格里夫斯“自我改进的学校系统”理论述评[J].外国教育研究，2017(5):89-101.[2]张爽.教育治理现代化视阈
下基础教育集团化办学的中国道路
[J].中国教育学刊，2020(11):
1-6.[3]褚宏启.教育现代化的路
师研究会等教师学研共同体也发
挥示范作用。由此，集团“宽基
教师”发展的目标有了载体，专业化、教育家型教师团队在集团
慢慢成长。四、启示：对集团化办学的思考教育集团要实现治理能力和
治理体系现代化，有赖于现代性
的生成，而现代性则是建立在集
团文化特性和制度理性确立的基
础之上。131—方面，文化可为教
育集团凝聚向心力，让师生获得
归属感；可为集团增强引领力，规范教育教学活动；可为集团深
化影响力，凝聚品牌形象。另一方
面，集团化办学制度理性的形成则
应做到“三个一致”：一是办学理
念一致。为避免由于集团分校区
位各异导致的各自为政现象，须以统一的办学理念引领，以统一
的管理要求作保证，管理一体，提升向心力，优化执行力。二是人
员权责一致。为凝心聚力，提高管
理效能，须保证教师受到同等尊
重。为此，可建立集团内部人员合
理流动的长效机制，转学校人为集
团人，促使教师认同、服务集团。
三是绩效考核方式一致。教师的462021-5制机制变革的创新形式，推动了
多所学校间的稳定协同合作关系
和相互支持的生态体系，拓宽了
传统学校之边界。因此，集团化
办学破解的是教育变革中的“关系”，既包括组织的内部关系，也涉及组织间的关系。我们需要
始终明确，集团化办学不等同于
巨型学校，因此，对于总校和成
员校的关系需要精心设计，审慎
经营。集团化办学应回归教育本
质，张扬育人的根本使命。而增加管理层级等集权化的管理方式，会使得教育背离真正的标的，从唯一中心走向网络治理的集团命
运共同体才更符合教育治理现代
化的要求。目前，教育集团化办学作为新
形势下优质资源
篇八：义务教育集团化办学管理模式
基础教育阶段教育集团化办学实施方案
为认真贯彻落实《中共中央国务院关于深化教育体制机制改革的意见》，深化教育体制机制改革，推进教育集团化办学，根据市政府《关于在全市基础教育阶段开展教育集团化办学的实施意见》（X政办发〔X〕4X号）要求，结合我县实际，特制定本方案。
一、指导思想
以党的十九大精神为指导，以办人民满意教育为目标，以改革创新为动力，以集团化办学为突破口，深化教育体制机制改革，创新办学模式，优化办学机制，提升教育治理能力，充分发挥优质教育资源的辐射、示范和带动作用，不断扩大优质教育资源覆盖面，着力解决城乡教育发展不平衡不充分问题，不断满足人民群众对优质教育资源的需求，推动全县基础教育实现优质均衡发展。
二、基本原则
（一）坚持政府主导。按照“以县为主”原则，县政府负责统筹指导，县教体局具体负责组织实施，推动基础教育集团化办学有序开展。
（二）坚持因地制宜。立足县情、校情，坚持统一规划，分类指导，精准施策，改革创新，积极探索多样化的集团化办学模
式。
（三）坚持试点先行。按照先易后难的原则，开展集团化办学试点，抓点带面，示范引领，稳步推进，不搞一刀切，成熟一个组建一个。
（四）坚持依法办学。坚持依法治教、遵循教育规律，兼顾学校共同意愿，激发和调动学校办学积极性，推动学校优质资源共享，实现优质均衡。
三、总体目标
到X年，建成一批具有示范引领作用的基础教育办学集团，逐步构建覆盖城乡学校的教育集团化办学格局，实现义务教育零择校、消除大班额，努力办公平而有质量的教育。
（一）着力抓好县城集团化办学。把破解县城义务教育阶段“择校热”“大班额”作为关键，实施教育集团化办学的重点突破。县教体局要把推进县城教育集团化办学作为当前深化教育体制机制改革的重点任务，加强统筹决策，建立集团化办学统筹领导机制，研究制定县城教育集团化办学实施方案，先行组建X县城区小学教育集团进行集团化办学试点工作，为我县全面推进集团化办学提供样板。
（二）统筹谋划重点镇集团化办学。按照城乡一体、培育优质、促进均衡的要求，把推进集团化办学纳入县域基础教育改革
发展总体规划和深化教育体制机制改革总体目标，结合城乡中小学幼儿园布局建设规划、人事制度改革、投入机制改革、办学体制改革、学校管理改革，加强集团化办学的统筹规划，X年秋季启动镇级层面教育集团化办学的试点工作，积极探索在乡镇实施集团化办学的管理模式和经验方法，实现县域内基础教育优质均衡发展。
（三）着力构建教育集团化办学的良好发展环境。县发改局、教体局、人社局、财政局、县编委办等部门要从集团化办学实际需要出发，深化相应的配套改革，完善相应的政策措施，为集团化办学创造良好发展环境，构建推进集团化办学的有效合力和长效机制，支持保障集团化办学顺利实施。
四、主要任务
（一）分类推进教育集团化办学
1.推进义务教育集团化办学。大力实施“优质学校+”工程，发挥优质学校引领辐射作用，积极支持县城优质小学、初中与边远薄弱学校进行实质性合作办学、集团办学，共享管理等优质资源；新建小区、移民安置点配套建设学校、幼儿园，由优质学校领办或办成分校，薄弱学校与名校联合办学，建立教育集团。
2.支持优质普通高中领办学校。建立优质高中对口合作机制，组织X中学与市内外其他优质高中合作办学、集团办学，教师交
流，资源共享，促进普通高中协调发展、特色发展。支持引进省内外名校资源，来我县举办分校或合作办学，引领带动我县普通高中优质发展。同时，普通高中学校要在县域内确定一所农村初级中学开展帮扶工作，探索初、高中教育教学衔接的路径，助力初中教育创新发展。
3.鼓励优质学前教育资源连锁办园。充分利用省市示范幼儿园等优质资源，按照“名园+新园”“优质幼儿园+X”“公办园+民办园”等办园模式，实施学前教育集团化连锁办园。X年要大力推进乡镇村级幼儿园一体化管理省级试点基地建设工作，县教体局要出台《实施方案》，推进镇村幼儿园一体化发展。要积极引进省市示范园等优质幼儿园与我县各类幼儿园建立长期稳定合作关系，争取实施连锁办园、集团办园。要大力支持民办幼儿园发展，争取创建成普惠性民办幼儿园。
（二）创新集团化办学方式
1.“核心校+新校”办学模式。以一所优质学校为龙头，与一所或两所新建学校组建教育集团，实行管理、师资、设备、文化等优质教育资源共享，促进新办学校高起点发展、高品位管理、高质量办学。
2.“核心校+弱校”办学模式。通过优质学校与薄弱学校重组、联盟或托管，引领薄弱学校发展，逐步提升薄弱学校的办学质量，缩小校际差距，扩大优质教育资源。
3.“核心校+农村校”办学模式。通过进一步扩大和深化城乡中小学结对帮扶活动，建立教育联盟、“名校托管”机制，促进农村教育优质均衡发展，实现城乡教育一体化。
4.“域外名校+本地校”办学模式。实施开放办学、合作办学，积极引进省内外优质名校资源，植入先进的办学理念、管理方式、优秀文化、优质师资，带动提升本地学校的办学水平。
（三）健全教育集团运行机制
指导教育集团建立和完善集团内部治理结构和决策机制，建立集团办学理事会制度，制定集团办学章程，创新集团办学治理模式，提升集团办学治理能力和水平。坚持集团化办学与办好每一所学校并重，科学制定集团组建方案，合理确定集团组建模式，认真制定集团办学发展规划，推动集团成员校的深度合作和协同发展。教育集团要以资产和教育教学为纽带，充分发挥优质学校的教育教学优势和品牌效应，实行连锁办学、合作办学、联盟办学，优化教育资源配置，提高教育质量和办学效益，打造集团化办学特色和品牌，确保集团化办学取得实效。
（四）建立科学评价机制
县教体局要建立集团化办学考核评价制度，制定集团化办学考核评价办法，将集团化办学纳入基础教育工作目标考核体系，重点对集团内部治理和运行、优质资源共享、教师队伍建设、办学水平提升等方面实施考核评价，全方位进行办学质量监测，推动集团化办学实质运行、健康有序发展。指导集团制定内部考核评价制度，对集团内部学校进行考核评价，激发和调动成员校参与集团化办学的积极性，推动集团建设和发展，促进共同发展、特色发展。
（五）建立教师流动机制
县人社局与县教体局要协同配合进一步深化教育人事制度改革，探索创新集团化办学教师管理和交流机制，打破集团校内管理层级和校际界限，实行集团内部教师统筹管理，变“学校人”为“集团人”，促进集团内骨干教师在成员校之间双向流动。核心校向成员校派出管理团队和骨干教师，成员校派出教师到核心校，带动成员校发展。建立集团内名师、学科带头人、骨干教师送教和交流制度，名师带徒制度，名师课题研究制度，发挥优秀教师的专业引领作用，促进集团学校间形成共享优质师资、实现良性互动的发展模式。
（六）探索建立集团办学统筹管理机制
县教体局要按照“放管服”改革的要求，赋予教育集团必要的办学自主权和内部管理权，针对不同的集团化办学模式，建立实行差别化的管理运行机制，支持集团自主办学、自主管理，在
教育理念、教育科研、教育评价、设备资源等方面实行统一管理。支持集团在办学经费上享有一定的统筹使用权，可由教育集团在各成员校公用经费总额内按一定比例进行统筹，作为集团办学专项经费，用于集团开展教育改革、教学研究、师资培训、课程开发等活动。
（七）建立奖励激励机制
县教体局要建立集团化办学激励机制，集团成员学校、校长、教师在评先树优、职称晋升、教师培训等方面实行奖励激励政策，对集团化办学的先进典型给予表彰奖励，增强集团发展内生动力。
五、保障措施
（一）加强组织领导。为保障工作顺利开展，县政府成立由分管副县长为组长，县政府办、教体局、财政局、人社局、发改局、编委办等部门为成员的X县基础教育集团化办学工作领导小组。领导小组办公室设在县教体局，由县教体局局长兼任办公室主任，负责日常工作。
（二）明确各自职责。县教体局要发挥牵头作用，细化工作措施，研究制定具体推进方案，抓好教育集团的组建与实施，尽快建设一批高水平的教育集团。同时，要大力推进学校标准化建设，着力抓好县城第二小学建设、“全面改薄”和第三期学前教育三年行动计划的实施，改善办学条件，提高办学水平；县财政局
要加大经费投入，安排专项经费，主要用于教育集团化办学经费奖补；县人社局和县编委办要从集团化办学实际需要出发，完善相应的政策配套措施；县发改局要将集团化办学纳入县域经济社会事业发展和实施乡村振兴战略规划，争取项目支持，优化城乡学校、幼儿园的办学条件。
（三）严格督导考核。县政府教育督导室要加强对全县教育集团化办学专项督查，采取适当方式接受社会评价和监督，引入第三方机构，对集团化办学进行绩效评估，推动集团化办学科学发展。
（四）营造良好氛围。县教体局要加强对集团化办学理论和实践的研究，认真学习外地集团化办学的成功经验，及时发现总结开展集团化办学中的新情况、新问题、新经验。充分发挥新闻媒体作用，加大宣传力度，及时宣传报道集团化办学的好典型、好做法。通过宣传，引导和动员全社会重视、关心、支持基础教育改革和发展，形成全社会和广大家长、教师理解支持集团化办学，形成推进集团化办学的良好环境。
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